مسائلی كه مدیریت در كشور ما با آن دست به گریبان است، مشكلات خاص كشور خودمان است. همانطور كه می‌دانید مدیریت‌ها همگی اقتضایی‌اند، یعنی اگر بخواهیم الگوی مدیریت خاصی را عیناً در كشور پیاده كنیم، به صورت صددرصد امكان‌پذیر نخواهد بود که آن الگو را به عنوان یك مبنا مورد استفاده قرار دهیم. درحقیقت، هر جا مدیریت خاص خود را می‌طلبد. آنچه در تجربیاتم كسب كرده‌ام، این است كه ما همیشه با سه عامل درگیر بوده‌ایم: اول قوانین و مقررات، دوم نیروهای انسانی و سوم ارباب رجوع و مردم. یعنی اگر مدیر بتواند با این سه گروه كنار بیاید و مشكلات آن‌ها را حل کند، یعنی اصلاح قوانین به نحوی باشد كه پیچیدگی‌های آن را رفع كرده، نیازهای كاركنان و ارباب رجوع را مرتفع نماید، مدیر موفقی خواهد بود.
من به‌خصوص در سازمان مالیاتی كشور، سعی كرده‌ام روی ساده‌سازی و روان‌سازی كار بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌ها كار كنم. مثلاً برای بخش‌های مشاغل، شركت‌ها و مستغلات در زمینه ساده‌سازی آئین‌نامه‌ها فعالیت می‌كردم. مشكلات موجود مانند بخشنامه‌های گوناگون در دوره‌های متفاوت هم برای كاركنان و هم برای ارباب رجوع سردرگمی ایجاد كرده بود. برای بخشنامه‌های گوناگون كه موجب فساد در نظام مالیاتی هم شده بود، راهكار خاصی پیدا كردیم. گروه‌هایی را مشخص و همه بخشنامه‌ها را در هر گروه یكی كردیم و گفتیم برای هر منبع مالیاتی فقط باید یك بخشنامه در كشور وجود داشته باشد. به این ترتیب، یك وحدت رویه را در آن‌ها ایجاد كردیم تا هم مردم بدانند كه فقط یك بخشنامه وجود دارد و هم كاركنان از همان بخشنامه استفاده كنند. با این كار، از تعدد بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌هایی كه طی سال‌های متمادی مصوب شده بود، جلوگیری به عمل آمد.
مصوبات شورای‌عالی مالیاتی را به صورت یك كتاب چاپ كرده، برای آگاهی در دسترس همه قرار دادیم تا هم موجب وحدت رویه در سازمان شود و هم از سوءاستفاده‌های احتمالی از آن بخشنامه‌ها یا آئین‌نامه‌ها جلوگیری گردد.
پس از بررسی‌های فراوان، متوجه شدیم كه فسادی كه در سیستم، به‌خصوص در كشورهای جهان سوم ایجاد می‌شود به دلیل حضور و تماس ارباب رجوع با کارکنان است؛ یعنی بیشتر همكارانی كه مثلاً برای بازدید ملك جهت نقل و انتقال آن مراجعه می‌كردند، اذعان می‌داشتند كه در بیشتر موارد به آن‌ها رشوه پیشنهاد می‌شده است و متأسفانه مردم فكر می‌کنند به این طریق می‌توانند كارهای خودشان را پیش ببرند.
به فكر افتادیم كه سیستم را مانند اكثر كشورهای پیشرفته به سمتی سوق دهیم كه حضور ارباب رجوع را در مجموعه کاهش دهیم و كار آن‌ها بدون حضورشان انجام شود. قبل از اینكه رئیس كل سازمان مالیاتی شوم، بارها در این مورد مطالعه کرده بودم. به محض دریافت سمت رئیس كلی سازمان مالیاتی و در اولین هفته، طی یك بخشنامه به كل كشور، همه بازدیدهای املاك در سراسر كشور را لغو و اعلام كردیم كسی كه تمام مداركش كامل باشد، می‌تواند بدون نیاز به حضور در سازمان مشكل خود را حل كند. انجام این كار در وهله اول صرفه‌جویی خوبی در زمینه نیروی انسانی و خودرو جهت بازدید از املاك داشت و حجم بالای پرونده‌هایی كه در سراسر كشور داشتیم، خود به خود كاهش پیدا كرد؛ ضمن اینكه این كار به نحو چشمگیری ارتباطات ناسالم و هزینه‌ها را کاهش داده بود.
پس از آن، موارد دیگری را جهت عدم حضور ارباب رجوع در سازمان ایجاد كردیم. ابتدا یك سیستم مكانیزه جهت نقل و انتقال املاك راه اندازی كردیم که در آن تمامی نرخ‌های مالیاتی و قیمت‌های منطقه‌بندی‌شده وارد شده بود. فضایی (شبیه بانك) برای حضور ارباب رجوع ایجاد شد كه بلافاصله پس از دریافت اطلاعات از ارباب رجوع، اطلاعات وارد سیستم شده، فیش مربوطه به ارباب رجوع تحویل می‌گردید تا عملاً همانجا با ارباب رجوع تسویه حساب صورت گیرد. البته این سیستم تنها در یكی از ادارات اجرا شد و انتقال آن به كل كشور همزمان بود با انتقال من به سازمان خصوصی سازی.
در خصوص مشاغل و شركت‌ها و املاک سیستم خوداظهاری راه‌اندازی شد. قصد ما اعتماد به مردم بود، زیرا اعتقاد داشتیم اگر اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان و مدیر و ارباب رجوع به خصوص در كشورهایی مانند ما وجود داشته باشد، قطعاً مدیر به موفقیت خواهد رسید.
هنگام ورود به سازمان، با مجامع شهری جلسه‌ای را برگزار كردیم که قرار بود در آن، تفاهم‌نامه‌ای در ارتباط با مالیات‌های مشاغل تدوین شود، اما آن‌ها گفتند كه به مسئولان وزارت اقتصاد و دارایی اعتماد ندارند. یعنی نظرشان این بود كه مسئولان تفاهم‌نامه را امضا می‌كنند ولی زیرمجموعه كار خودش را انجام می‌دهد وهیچ كسی هم با این موضوع برخورد نمی‌كند. کوشیدم دستورات را روشن و به دور از ابهام و دو پهلو بودن ابلاغ كنم تا چنین مشكلی ایجاد نشود وكاركنان هر طور كه می‌خواهند از بخشنامه برداشت نكنند.
موضوع دیگری كه توجه بسیاری به آن داشتم، پای‌بندی به تعهدات بود؛ یعنی مصمم بودم دستورات و بخشنامه‌هایی كه صادر می‌شود، حتماً اجرا شوند. به این دلیل كه می‌خواستم میان سیستم و مردم اعتماد ایجاد شود.
ایجاد رویه خوداظهاری بر اساس اعتماد به مردم و پای‌بندی به روش‌های صحیح بود. تا آن زمان، در بخش مشاغل، میزان خوداظهاری هیچ‌گاه از ۱۵ درصد بالاتر نرفته بود؛ در صورتی كه در كشورهای پیشرفته میزان خوداظهاری بالای ۷۰ درصد است. با مجامع حرفه‌ای، تخصصی و فنی كشور در خصوص موضوع خوداظهاری گفت‌وگو شد و تلاش بسیاری شد تا قبول كنند كه خوداظهاری به نفع خود آن‌ها است. این موضوع درحقیقت یك بازی برد ـ برد است كه هر دو طرف از آن سود می‌برند. به دلیل آنکه كاهش هزینه‌ها به نفع دولت و حذف کاغذبازی و پیچیدگی‌های اداری به نفع مردم است با ۹ مجمع صنفی، حرفه‌ای و فنی كشور در سال اول توافق و خوداظهاری را اجرا كردیم. در این راستا، خوشبختانه توانستیم ۲ میلیون پرونده خوداظهاری را از سراسر كشور دریافت كنیم. این كار موجب رشد اظهارنامه‌ها از ۱۵ درصد به ۶۰ درصد شد. این امر در بخش شركت‌ها از ۲۰ درصد به بیش از ۵۷ درصد رشد پیدا كرد.
این موضوع باعث می‌شد كه حدود ۶۰ درصد پرونده‌ها نیاز به بازبینی نداشته باشند و در وقت و هزینه رسیدگی صرفه‌جویی داشته باشیم. همچنین موجب سالم‌سازی محیط اداری هم می‌شد. یعنی وقتی كسی مالیات خودش را اعلام و اظهارنامه را تكمیل می‌كند، نیاز به ابزارهای منفی (رشوه) جهت انجام امور مربوطه نخواهد داشت كه نتیجه‌اش صرفه‌جویی در هزینه‌ها و افزایش رضایت مردم است و نیز باعث حذف تنش‌ها و ناهنجاری‌ها می‌شود. ضمن اینكه بحث خوداظهاری برای اولین بار در كشور نهادینه خواهد شد.
موضوع بعدی، رسیدگی به وضعیت كاركنان مالیاتی بود. کوشیدیم مسائل و مشكلات رفاهی كاركنان را بررسی و برای آن‌ها راه‌حل‌های مناسب پیدا كنیم. حتی سعی شد به لحاظ شغل حساس آن‌ها، روحیه آن‌ها را تقویت كرده، انگیزه را در كاركنان ایجاد كنیم. برای آن‌ها فوق‌العاده بهره‌وری را جهت پرداخت تصویب كردیم كه هم باعث تقویت روحیه و انگیزه در آنان شود و هم موجب كاهش زمینه فساد در سیستم اداری باشد. سعی كردیم محیط اداری را از لحاظ جا و مكان و ابزار ترمیم كنیم تا كاركنان در محیطی مناسب وظائف خود را انجام دهند و آرامش روحی و روانی داشته باشند. این موضوع موجب صمیمیت بیشتر در سازمان مالیاتی كشور و اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان شد. كاركنان مرا از خود دانسته، صمیمیت خاصی بین من و آن‌ها ایجاد شد و همین موضوع باعث گردید نهایت دقت و سلامت را در كارشان به خرج دهند. به این ترتیب، علاوه بر ایجاد اعتماد میان سیستم و ارباب رجوع، اعتماد متقابلی بین مدیر و كاركنان ایجاد شده بود.
برای آگاهی مردم و فرهنگ‌سازی كار وسیعی را از طریق رسانه‌ها انجام دادیم. به كاركنان نمونه جوائز ویژه‌ای را اهداكردیم و مؤدیان و كارفرمایان نمونه و خوش‌حساب را معرفی و از آن‌ها تقدیر به عمل آوردیم. استانداران نمونه كه با سازمان مالیاتی همكاری سازنده‌ای داشتند را معرفی و از ایشان تقدیر كردیم. یعنی فرهنگ‌سازی مالیاتی از یك سو و اعتمادسازی میان مردم و سازمان مالیاتی و همچنین میان مدیر و كاركنان و ایجاد انگیزه و افزایش روحیه كاركنان از سوی دیگر انجام شد.
هنگامی‌كه این کارها انجام شد، متوجه شدیم مدیریت سنتی پاسخگوی نیازها نیست. پس تصمیم گرفتیم به سمت اصلاح سیستم‌ها و ایجاد نوآوری‌ها و سیستم جدید و مدیریت علمی برویم، چون برای كنترل ۱۶ میلیون پرونده هیچ مدیری، بدون سیستم نمی‌تواند نظارت كافی داشته باشد و برای این كار هیچ راهی جز اصلاح سیستم‌ها و روش‌ها نداشتیم.
برای اولین بار برنامه عملیاتی را در سازمان مالیاتی اجرا كرده، آن را در سراسر كشور كنترل می‌كردیم و از طریق مدیران گزارش‌های مربوط به اجرای برنامه‌ها را دریافت می‌نمودیم. انحراف معیار برنامه را مشخص و همیشه سعی در بهبود و اصلاح سیستم داشتیم. مثلاً برای میزان وصولی‌ها و كارهای عملیاتی اگر كمتر از میزان پیش‌بینی‌ها بود، با تذكر و اصلاح سعی در بهبود آن داشتیم و اگر بیش از میزان پیش‌بینی بود، مسئولان مربوطه را تشویق می‌كردیم. برنامه عملیاتی كمك بسیاری به ما كرد و مدیران ما را عادت داد تا با برنامه حركت كنند. برای اولین بار برنامه استراتژیك سازمان را با همكاری استادان تدوین و پیاده كردیم و شروع به مكانیزه كردن سیستم‌ها نمودیم، به طوری‌كه در بخش‌های مختلف سازمان (املاك، شركت‌ها و غیره) ۱۷ سیستم مختلف پیاده‌سازی شد. البته بعضی از این موارد قبلاً هم به صورت مكانیزه اجرا می‌شد، ولی كامل نبود و نواقصی داشت. سیستم را به‌صورت شبكه تعریف كردیم و توانستیم كل سیستم را مورد كنترل و ارزیابی قرار دهیم و حساب‌های بانکی را تحت شبکه سیبا بانک ملی درآوریم.
البته برای اجرای این برنامه با مقاومت‌های بسیار روبه‌رو بودیم، زیرا شفاف‌سازی در مسائل مالی خود به خود مقاومت‌هایی را ایجاد می‌كند و بعضی از مدیران نیز به دلیل عدم آشنایی با سیستم IT و عدم توانایی كار با آن مخالفت می‌كردند و می‌خواستند با سیستم‌های سنتی كار را پیش ببرند و در بخش‌های پائین‌تر چون شفاف‌سازی موجب مشخص شدن برخی خطاها می‌شد مقاومت‌هایی هم از آن بخش داشتیم كه هر كدام از این مقاومت‌ها را با شیوه‌ای خاص حل كردیم. مثلاً آموزش‌های مختلفی را جهت آشنایی با این سیستم ایجاد كرده و حتی ملاك ارزشیابی مدیران را گذراندن این دوره‌های آموزشی قرار دادیم و مدیرانی را كه بیشتر در این بخش فعالیت می‌كردند را تشویق كردیم. این موضوع خود به خود باعث ایجاد رقابت در كسب آموزش میان مدیران شد. یعنی این تفكر در میان مدیران جا افتاده بود كه هر كسی در IT فعالیت كند و علم آن را فرا گیرد، امتیازهای خوبی نصیب وی خواهد شد. ازاین‌رو، رقابت سالم وخوبی میان مدیران ایجاد شده بود.
در خصوص كاركنان هم سعی كردیم بسیار ظریف و تدریجی آن‌ها را با این سیستم آشنا كنیم تا مقاومت كمتری در برابر سیستم‌های اداری از خود نشان دهند.
یك طرح جامع مالیاتی داشتیم كه ظرف ۱۵ سال كارهای مطالعاتی وسیع داخلی و خارجی آن با هزینه ۴۰ میلیارد تومان انجام شده ولی به نتیجه نرسیده بود. شركت دیلویت كانادا را به عنوان مشاور طرح جامع انتخاب كردیم و در دبیرخانه آن، افراد صاحب‌نظر داخل كشور را برگزیدیم تا با شركت خارجی كاركنند. از نیروهای داخلی سازمان هم افرادی را انتخاب كردیم، زیرا هدف ما انتقال این تجربیات به داخل كشور بود.
كار بسیار بزرگی انجام شد، به گونه‌ای كه شركت كانادائی اذعان داشت RFP این سیستم مشابه سیستم جاری كشور كانادا است؛ یعنی اگر برنامه عملیاتی آن ظرف ۳ سال به اتمام برسد شاید بتوان گفت كامل‌تر از سیستم فعلی كشور كاناداست. در زمان برپایی مناقصه، ۵۰ شركت بزرگ و بین‌المللی در دنیا که در سیستم‌های IT و مالیاتی سابقه داشتند، وقتی RFD ما را دیدند و وقتی كه با ابعاد سنگین کار آشنا شدند، متوجه شدند كه توقع زیادی از آن‌ها داریم و به همین دلیل بسیاری از مناقصه خارج شدند. با این كار می‌خواستیم تجربه شركت‌هایی كه سابقه خوبی در این زمینه داشتند را به كشورمنتقل كنیم.
هدفمان این بود كه سازمان را با برنامه عملیاتی، برنامه استراتژیك و پیاده‌سازی IT و استفاده از تجربیات دیگر كشورها آشنا و از این برنامه‌ها در جهت اهداف سازمان استفاه کنیم، با بسترهای مناسبی كه ایجاد شده بود، برنامه‌ها به راحتی جلو می‌رفتند. سیستم به گونه‌ای طراحی و پیاده شده بود كه مدیرانی كه به سازمان می‌آمدند آن‌را ادامه می‌دادند، زیرا سیستم راه خود را پیدا كرده بود.
توصیه من به مدیران این است كه با توجه به اینكه ما مدیریت خاص خود را داریم، بخشی مهم از این مدیریت اعتمادسازی میان مدیریت و كاركنان و میان کارکنان و ارباب رجوع است. ابتدا باید اعتماد در سازمان ایجاد شود و سپس به دنبال اصلاح ساختار و ساده كردن قوانین باشند و سازمان را به سمت مدیریت علمی هدایت كنند.