دانش مدیریت معمولاً یک نگاه کلاسیک و یک دیدگاه اجرایی دارد. در این بحث، به دلیل اینکه در سالیان گذشته تئوری‌های مدیریت مورد بررسی قرار گرفته و تبدیل به فرایندهای مدیریتی شده است، به دیدگاه کلاسیک نخواهیم پرداخت؛ اما در ارتباط با بحث مدیریت اجرایی، اگر به نظام روبه‌رشد تفکرات کلاسیک مسلط باشیم، می‌توانیم تجربیات مدیریتی را به دو بخش تقسیم کنیم: اول تجارب عادی و دوم تجارب پیچیده و بحرانی. به نظر من برای ارزیابی مدیران نباید به تجربیات عادی اکتفا کرد، بلکه باید بیشتر به بخش بحرانی و پیچیدة تجربیات آن‌ها توجه نمود.
به عنوان مثال، در زمینة صنعت نفت ممکن است در طول سالیان تجارب بسیاری کسب کرده باشیم که بسیاری از آن‌ها از نوع عادی و بسیار روشن و شفاف باشند، تجاربی که در آن‌ها شرایط، مقررات، نیروی انسانی، تشکیلات و چارت سازمانی مشخص بوده و تاکتیک‌های اجرایی و برنامه‌های کوتاه، میان و بلندمدت تدوین شده است. ولی در زمانی که شرایط پیچیده است و مشکلات با روش‌های عادی قابل حل نیست، باید مجموعه‌ای را بسیج کرده، تقسیم کار و فکرآفرینی کرد و هماهنگی‌های ویژه انجام داد. همچنین باید به کارکنان روحیه داد تا بتوان از بحران عبور کرد. بنابراین ارزیابی‌های صورت‌گرفته باید در این شرایط باشد.
تجربیات صنعت‌نفت در دوران جنگ تحمیلی
یکی از مسائلی که در صنعت نفت قابلیت بررسی فراوان دارد، تجربیات به‌دست‌آمده از دوران جنگ تحمیلی است، زیرا درواقع گسترده‌ترین تشکیلاتی که بعد از قوای نظامی درگیر مسئله جنگ بود، صنعت نفت بود. در آن دوران، بنده در شرکت نفت فلات قاره فعالیت می‌کردم که در حقیقت مأموریتش تولید، انتقال و امور مهندسی پروژه‌ها در بخش‌های بالا‌دستی در دریا بود.
در دوران جنگ، یکی از مسائل مهم نحوة برخورد صدام و نیروهای بعثی حاضر در خلیج‌فارس با سیستم تأسیساتی ما بود، یعنی حمله به سکوها و چاه‌ها و نیز اصرار ما بر انجام مقتدرانه کارها به نحوی که تولید نفت خام و صادرات آن متوقف نشود و نیز تجهیزات بلافاصله بازسازی گردند. همچنین آن‌ها دقیقاً همانطور که سکوهای ما را روی دریا مورد حمله قرار می‌دادند، به پالایشگاه‌ها و تأسیسات نفتی و چاه‌های خشکی نیز حمله می‌کردند و درحقیقت عمدة تجربیات بنده مربوط به همین دوران است.
سکوهای نفتی در فاصله‌های بسیارطولانی از ساحل قرار دارند و کارکنان در آن‌جا کار می‌کنند. با توجه به حملات دشمن که اکثراً در نیمه‌های شب انجام می‌گرفت، اگر سکو آسیب می‌دید کمک‌رسانی حساس می‌شد. مثلاً تنها کمکی که ما می‌توانستیم به سکوهای با فاصله ۱۶۰کیلومتر از ساحل انجام دهیم، از طریق یدک‌کش‌ها بود. وقتی چاه‌ها آسیب می‌دیدند، باید با بسیج نیروها، آتش‌سوزی و صدمات وارده به چاه‌ها را سریع‌تر مهار می‌کردیم که این تجربیات را فقط در دوران جنگ به دست آوردیم. قبل از آن، اصلاً تجربه‌ای در این زمینه نداشتیم. پیش از پیروزی انقلاب اسلامی، برای مهار چاه‌های نفتی، رژیم سابق از آمریکایی‌ها کمک می‌گرفت و فقط دو یا سه کشور این تخصص را دارا بودند و برخی شرکت‌های آنان این کار را به صورت انحصاری انجام می‌دادند.
در دوران جنگ تحمیلی، وقتی با این مسئله روبه‌رو شدیم و ۲۱ حلقه چاه ما آسیب دید، نمی‌توانستیم از کشورهای دیگر کمک بگیریم؛ زیرا بیشتر آن‌ها همکار و هم‌پیمان دشمن بودند، در نتیجه، با بحرانی روبه‌رو شدیم که در آن اولاً می‌بایست این چاه‌ها را مهار می‌کردیم، ثانیاً باید از تجربیات خودمان استفاده می‌کردیم و اگر تجربه‌ای نداشتیم باید آن را در داخل کشور به دست می‌آوردیم و در آخر باید آن‌ها را در صحنة عمل اجرا و پیاده می‌کردیم. بسیاری از نیروهایی که برای این کار نیاز داشتیم در داخل کشور وجود نداشت. بنابراین باید این نیروها را آموزش می دادیم. به عنوان مثال، می‌توان از غواصی یا بُرشکاری زیر آب در عمق ۴۰ متری نام برد که از کارهایی نبود که ما قبل از انقلاب خودمان انجام داده باشیم. در دوران جنگ تحمیلی، تمام این فعالیت‌ها در شرایطی باید انجام می‌گرفت که همه کارها و فعالیت‌های ما زیر ذره‌بین و تحت کنترل رادارهای دشمن قرار داشت. از طرف دیگر، این حساسیت وجود داشت که این موارد هرچه سریع‌تر مرتفع شود، یعنی در آن شرایط با مجموعه‌ای از پدیده‌ها و سؤالاتی مواجه بودیم که در حالت عادی امکان انجام آن‌ها وجود نداشت و یا اینکه ما همه نیروهای مورد نیاز را در اختیار نداشتیم. در این شرایط، باید در ابتدا نیروهایی باشهامت و شجاع را پیدا می‌کردیم که آمادگی فداکاری برای رسیدن به این اهداف را داشته باشند. پس از آن باید به آن‌ها آموزش‌های لازم را می‌دادیم و امکاناتی را به وجود می‌آوردیم که اگر آسیب دید، دوباره توانایی جایگزین کردن آن‌ها را داشته باشیم. بنابراین حجم عظیمی از کارها را باید با استفاده از نیروهای پشتیبانی‌کننده و موازی انجام می‌دادیم و به گونه‌ای برنامه زمان‌بندی را تنظیم می‌کردیم که در اسرع وقت بتوانیم این کارها را انجام دهیم. در این زمینه، در مدیریت بحران در دوران جنگ تحمیلی بسیار موفق عمل کردیم.
به عنوان مثال، برای آموزش جوشکاری زیر آب از استخرهای کم‌عمق داخل کشور استفاده می‌کردیم بنابراین ما در شرایطی که دانش، تجربه، امکانات و فضای مناسبی را نداشتیم، با کسب آموزش لازم و بسیج امکانات و جسارت و شجاعت فراوان تجاربی را به دست آوردیم که برای کشور بسیار ارزشمند بود؛ به نحوی که پس از پایان جنگ در زمان جنگ عراق و کویت که ۷۰۰ حلقه از چاه‌های نفت کویت آتش گرفته بود، کویتی‌ها از ما درخواست کمک کردند و دولت هم تصویب کرد که ما تجربیاتمان را در اختیار آنان قرار داده، به آن‌ها در مهار چاه‌ها کمک کنیم. اتفاقاً چاه‌هایی را مهار کردیم که جزو مهم‌ترین چاه‌های نفت کویت بودند. در آن دوره، مهار چاه‌های نفت توسط متخصصان ایرانی در رقابت با شرکت‌های بزرگ متخصص در این امر در دنیا بسیار افتخار‌آمیز بود.
اینکه ما بدون مطالعه بگوییم چون می‌خواهیم، پس می‌توانیم اصلاً منطقی نیست. ابتدا باید شرایط مناسب و صحیح را فراهم نمود و سپس به‌درستی مدیریت کرد. با دادن آموزش‌های لازم تکرار و چندین بار تجربه می‌توان قانون‌مندی‌های لازم را ایجاد کرد. پس از آن، خواستن‌ها تبدیل به توانستن‌ها می‌شود. در متن این سخن، مسئلة مهمی وجود دارد و آن اتصال ارادة ما به اراده و خواست خداوند است که این توکل، شجاعت و جسارت را در انسان ایجاد می‌کند و در حقیقت به فرد روحیه مضاعف می‌دهد.
مقابله با چالش‌های موجود در زمینه افزایش تولید نفت خام
تجربة دیگری که در همین راستا باید به آن اشاره کنم مربوط به زمانی‌است که بنده مسئولیت مناطق نفت‌خیز را بر عهده داشتم و زمان آن هم پس از دوران جنگ تحمیلی بود. در آن زمان، حدود ۹۰% نفت خام در مناطق نفت‌خیز و ۱۰% در فلات قاره تولید می‌شد که البته این نسبت‌ها در حال حاضر تغییر یافته است. در انتهای جنگ، ما با تولید روزانه ۲ میلیون و ۴۰۰ هزار بشکه در مناطق نفت‌خیز که با تولید در فلات قاره مجموعاً به ۲ میلیون و ۷۰۰ هزار بشکه در روز می‌رسید، مواجه بودیم. به این نکته هم باید توجه داشت که هرساله در حدود ۲۰۰ تا ۳۰۰ هزار بشکه تولید افت می‌کند و باید چاه، میدان و اکتشافات جدید جایگزین داشته باشیم که هم بتوانیم تولید را بالا ببریم و هم افت آن را جبران کنیم. این مسئله بسیار مهم بود، زیرا با چنین تولیدی نمی‌توانستیم حتی برنامة اول توسعه را به انجام برسانیم، چه رسد به برنامه های دیگر و این مسئله ایجاب می‌کرد که با شتابی فوق‌العاده جهشی را در تولید به میزان حداقل ۱ میلیون بشکه در مناطق نفت‌خیز داشته باشیم. این در شرایطی بود که پس از پایان جنگ تحمیلی، تولیدمان درکشور حدود ۲ میلیون و۷۰۰ هزار بشکه و سهم ما در اوپک بیش از ۳ میلیون بشکه بود. یعنی ما به اندازة سهمیه‌بندی خودمان در اوپک هم نمی‌توانستیم تولید کنیم و برای جبران این کمبود باید تولید را به‌خصوص در خشکی افزایش می‌دادیم.
در نیمة دوم سال ۶۸، فقط در ۲۳ میدان نفتی تولید داشتیم و باید تعدادی زیادی از میادین جدید را تجهیز کرده، چاه‌های جدید حفر می‌کردیم. مجموعه این پروژه‌ها یعنی پروژه‌های جدید تزریق گاز، نمک‌زدایی‌ها و واحدهای بهره‌برداری جدید و تأسیسات مرتبط و پروژه‌های بازسازی و نوسازی شاید به بیش از ۱۰۰۰ پروژه می‌رسید یعنی حدود ۷۰۰ پروژه جدید و ۳۰۰ پروژة بازسازی داشتیم.
به عنوان نمونه، یکی از پروژه‌های بازسازی، ایستگاه تقویت فشار گاز شمارة یک اهواز بود که کاملاًٌ منهدم شده بود و ما می‌بایستی با بولدوزر تجهیزات موجود آن‌را کنار زده، دوباره یک ایستگاه تقویت فشار گاز می‌ساختیم که پروژة سنگینی با هزینه‌ای بالغ بر ۵۰ میلیون دلار بود. در این زمینه، حدود ۲۰۰ پروژه مشابه وجود داشت.
انجام این پروژه‌ها در ابتدا نیاز به همت بالا و اعتقاد راسخ میان کارکنان مناطق نفت‌خیز داشت که باید همگی بسیج می‌شدند و این تلاش‌ها را به انجام می‌رساندند. همچنین انجام این موارد نیاز به بحث تفکیک پروژه‌ها و زمان‌بندی و مدیریت صحیح بر اجرای آن‌ها داشت. به این ترتیب که برای آغاز به کار برخی پروژه‌ها ابتدا باید برخی دیگر از پروژه‌ها را تکمیل می‌کردیم و به بهره‌برداری می‌رساندیم تا بتواند خوراک پروژة دیگر را تأمین کند. به عنوان مثال، ما نمی‌توانستیم قبل از ساخت و بهره‌برداری از ایستگاه‌های تقویت فشار، از NGLها بهره‌برداری کنیم زیرا ورودی NGLها از ایستگاه‌های تقویت فشار گاز تأمین می‌شد. یعنی باید طرح جامع[۱] اجرایی به همراه طرح جامع زمانی مناسب می‌داشتیم. بنابراین در ابتدا به یک مدیریت جامع طرح۲ نیاز داشتیم که بتواند در موقعیت کاملاً بحرانی مدیریت یک‌پارچة پروژه۳ را به پیش ببرد. زمانی که این راهبرد تعیین شد، نیاز به بسیج سنگین امکانات، تدارکات بسیار و مقررات ویژة پشتیبانی‌کننده و غیره احساس شد. در ابتدا قول‌های مساعدی در خصوص کمک‌های لازم در بیرون از صنعت نفت داده می‌شد که اکثراً به دلیل دشواری‌های عملیاتی تحقق نمی‌یافت مانند قول‌هایی که در زمینه حمایت‌های مالی، ارزی، گشایش اعتبار، تسهیلات گمرکی، ترخیص، واردات، خرید کالا و انتخاب پیمانکار داده شده بود. برای حضور حدوداً ۲۰۰۰ پیمانکار ایرانی و بسیج آن‌ها کار بسیار گسترده‌ای انجام گرفت. در ضمن با توجه به اینکه می‌خواستیم عمدة کارها را به وسیله پیمانکاران ایرانی انجام دهیم، دلواپسی‌هایی وجود داشت. با این حال، در پاره‌ای از کارها مجبور بودیم از پیمانکاران خارجی هم استفاده کنیم. بسیج و هماهنگی مدیریت اجرایی این نیروها و فراهم آوردن ابزارها و امکانات لازم برای آن‌ها یکی از مهم‌ترین تجربیات بنده در آن دوران بود.
مؤلفه‌هایی که بیان شد، عوامل صحیح مدیریت پروژه‌اند؛ یعنی باید اصل یکپارچگی مدیریت پروژه را برای هر پروژه برقرارکنیم، برنامه زمان‌بندی آن را تنظیم نماییم، برنامه‌ریزی‌اش را تدوین کنیم، مدیریت هزینه و امکانات و برآورد ریسک را انجام دهیم و مراحل راه‌اندازی و دوران پیش از راه‌اندازی را مدیریت کنیم. با همه مشکلاتی که مطرح شد، با توکل به خداوند توانستیم به جهش تولید که مد نظرمان بود، دست پیدا کنیم و در این زمینه کارکنان مناطق نفت‌خیز زحمت بسیاری کشیدند.
قسمت تلخ این دوران نگرانی‌ها و دلواپسی‌هایی بود که در زمینة فراهم کردن امکانات ارزی و ریالی و گشایش اعتبار به‌موقع، پشتیبانی گمرکی، پیشتیبانی تدارکات، نیروی انسانی و پیمانکاری وجود داشت که هم از بُعد مقررات و هم از بُعد اجرایی رفع آن‌ها اهمیت داشت، به این ترتیب که برای گشایش اعتبار ۱۵ روز زمان تعیین کرده بودیم، ولی در عمل گاهی یک‌سال طول می‌کشید و یا برای دستیابی به مواد لازم زمان را دو ماهه برنامه‌ریزی می‌کردیم ولی در برخی موارد نزدیک به چهار ماه این مواد در گمرک متوقف می‌شدند. همچنین مسائلی در ارتباط با نیروی انسانی و مقررات ناشی از قانون کار به علت کوتاهی برخی پیمانکاران داشتیم که کار را کند می‌کرد. مهم‌ترین نکتة دیگری که ذکر آن را مفید می‌دانم، تلاش گروهی کارکنان بود که عملاً اثرات عوامل محدودکننده را کاهش می‌داد.
[۱]– Integration
۲- Project Integration Management
۳- Completely Critical Position