به اعتقاد من، اگر هر مدیری بتواند به‌نوعی اعتماد را در زیرمجموعه و همكاران خود به‌وجود آورد و آن‌ها باور پیدا كنند كه باید در همه امور مشاركت داشته باشند، حتماً مدیر موفقی خواهد شد. من در هر جایی كه فعالیت داشته‌ام به همكاران خود اعتماد كرده و آن اعتماد را چه به صورت شفاهی و چه به صورت عملی به آن‌ها نشان داده‌ام. در هر سمتی كه بودم (مدیر عامل، سرپرست، فرماندار، مدیر كل و …) ضمن بها دادن و احترام به همكاران، به آن‌ها می‌گفتم كه تك تك شما در همین مسئولیت و جایگاهی كه دارید همان مسئولیت و جایگاه مرا دارید؛ مثلاً اگر جایی فرماندار بودم، به همكاران می‌گفتم تك تك شما نقش فرماندار را دارید و در آنجایی كه فكر می‌كنید تصمیم و عملتان صحیح است نیاز به كسب اجازه در آن مورد ندارید. اگر نتیجة كار شما مثبت بود، افتخارش متعلق به شماست ولی اگر علی‌رغم تلاشتان منفی بود، مسئولیت آن را من می‌پذیرم. یعنی احتمال نمی‌دادم از واگذاری این اختیار بیش از چنددرصدی زیان ببینم، اما سود این كار آنقدر زیاد است كه ضرر و زیان احتمالی را پوشش می‌دهد و خوشبختانه هیچ جا ضرر و زیان ندیدم چون اعتقاد داشتم باید به همكارانم اعتماد كنم. یكی از مزایای این كار این بود كه به‌جای اینكه یك مدیر وقتش را بگذارد و به من توضیح بدهد، به سرعت آن تصمیمی كه فكر می‌كند صحیح است را به اجرا در می‌آورد. چون آن مدیر حیطه اختیارات و وظایفش را به خوبی شناخته و آگاه است كه باید با  تلاش و كوشش خود پاسخ این اعتماد را بدهد.

در سال ۷۴، در سمت فرماندار شهرستان كرج مشغول فعالیت بودم كه مصادف شد با برگزاری انتخابات مجلس شورای اسلامی. برایم خیلی مهم بود كه حضور و مشاركت قابل توجه مردم را در انتخابات تدارک ببینم. پس از بررسی، متوجه شدم كه میزان مشاركت مردم در انتخابات قبلی حدود ۱۵درصد از جمعیت واجد شرایط این شهرستان بوده است و این در حالی بود كه در برخی مناطق صعب‌العبور کشور، مردم بیش از این میزان در انتخابات مشارکت داشتند. بنابراین، از دوستان و همكارانی كه قبلاً در آنجا فعالیت داشتند، كمك گرفتیم و بررسی كردیم كه چه باید كرد تا حضور مردم در انتخابات بیشتر شود. پس از مطالعه، به این نتیجه رسیدم كه ابتدا باید اعتمادسازی كنیم، یعنی اینكه مردم باور داشته باشند كه فرماندار حافظ رأی است و نه تعیین‌كننده آن. مسئلة بعدی اطلاع‌رسانی بود چون عده كثیری استنباط می‌كردند كه به‌هرحال شخصی معرفی خواهد شد و برای آن‌ها تفاوت نمی‌كرد این شخص چه كسی باشد زیرا فكر می‌كردند كه رأی آن‌ها تعیین‌كننده نیست.

در آن روزها، من هر روز به ۵-۴ مسجد یا محله برای سخنرانی می‌رفتم و می‌کوشیدم مردم را تشویق به حضور در انتخابات كنم و به آن‌ها می‌گفتم كه شما در این شهر زندگی كرده و آدم‌های فهیم و باسوادی هستید پس چرا حضور شما اینقدر كم است و چرا مسئولیت اجتماعی خود را رها كرده‌اید؟ پس از سخنرانی هم سعی می‌كردم با افراد مستقیماً صحبت كنم تا دلیل اصلی عدم شركتشان را در انتخابات بدانم. هركس به یك شكل دلائل خود را مطرح می‌كرد؛ بعضی‌ها فكر می‌كردند كه فرمانداری تعیین‌كنندة آرا است و هر چه فرمانداری بخواهد همان خواهد شد و من در جواب آن‌ها می‌گفتم اگر چنین چیزی صحت داشته باشد، من حاضرم همه حیثیت خود را فدا کنم و این موضوع را با شدت و القای خاص می‌گفتم تا ذهن فرد از این شبهه كاملاً پاك شود و این برخورد می‌توانست اثرگذار باشد.

یك مدیر باید به تمام جزئیاتی كه مانع از رسیدن به هدف می‌شود، توجه كند. چون من به این موضوع اعتقاد داشتم كه انسان‌ها قابل انعطاف‌اند، به شرطی كه به درستی به تمام عوامل توجه شود كه اگر خلاف این موضوع عمل شود هم به مردم و هم به خودمان جفا كرده‌ایم. همیشه کوشیده‌ام در این راه مأیوس نشوم، یعنی اگر به كسی برخورد كرده‌ام كه علی‌رغم تذكرات بسیار باز هم اصلاح نشده، مأیوس نشده‌ام و سعی کرده‌ام وی را به مسیر درست هدایت كنم.

به‌نظر من شخصیت انسان‌ها باید محفوظ بماند، یعنی با دیدن یكی دو خطا از كسی نگوییم كه وی ذاتاً خطاكار است. چون به این موضوع اعتقاد دارم كه انسان بندة خداست و روح خدا در وی دمیده شده است، پس نمی‌تواند ذاتاً خطاكار باشد.

یكی دیگر از كارهایی كه در تحقق اعتمادسازی مد نظرم بوده است عمل به شعارهایی است كه داده می‌شود. اگر مدیری حرفی بزند و یا شعاری بدهد و به آن عمل نكند، باعث از بین رفتن اعتماد خواهد شد. موضوع دیگر پشتكار در انجام برنامه‌ها و حضور به‌موقع در تمامی جریانات است كه موجب اعتمادسازی می‌شود. حضور در كنار مردم باعث ایجاد دلگرمی و اعتماد مردم به مدیر می‌شود چون مردم می‌خواهند ببینند آیا واقعاً مدیری كه شعارهایی را مطرح می‌كند به آن‌ها عمل می‌كند یا خیر؟ همچنین حضور مدیر باعث افزایش اعتماد مردم به برنامه‌های اجرایی وی می‌شود. شب و روز، در سطح شهرستان كرج مشغول بازدید از كلانتری‌ها، بیمارستان‌ها و همه مراكزی كه مردم با آن‌ها ارتباط داشتند، بودم تا مردم احساس كنند كه شهر به حال خودش رها نشده است، در نتیجه، دستگاه‌ها و مراكز می‌دانستند كه هر لحظه امكان حضور فرماندار وجود دارد؛ پس تمام سعی خود را برای انجام بهتر وظائف و مسئولیت‌ها به كار می‌بردند.

پس از انجام این كارها، در زمان انتخابات، تعدادی از معتمدان محلات برای حضور و برگزاری و اجرای انتخابات كاندیدا شده بودند ولی مسئله این بود كه همة مردم شهرستان از این افراد شناخت كافی نداشتند. برای برطرف كردن این مشكل، روزنامه‌های محلی را راه انداخته و منتشر كردیم و سپس به معرفی تمامی این افراد در كل شهرستان اقدام كردیم و مردم را  با این افراد در سطح وسیع آشنا كردیم. پس از آن، به مردم اعلام كردیم حالا كه این افراد را شناختید، خودتان با هم انتخابات را برگزار كنید و ما فقط ناظر بر اجرای صحیح انتخابات خواهیم بود و به‌اصطلاح جریان امور را به دست خود مردم سپردیم.

پس از بررسی، متوجه شدم كه ۲۰-۱۵ نفر به صورت ثابت همیشه و در هر دوره انتخابات كاندیدای این شهرستان هستند، پس به سراغ افراد دیگری كه واجد حداقل شرایط بودند رفتم و کوشیدم آن‌ها را برای شركت در انتخابات و كاندیدا شدن ترغیب كنم. بدین وسیله ركورد حضور كاندیداها در انتخابات را شكستیم و از ۲۰-۱۵ نفر به حدود ۱۰۰ كاندیدا رساندیم كه از میان آن‌ها حدوداً ۵۰ نفر تأیید شدند. پس از آن، متوجه شدم كه همه كاندیداها امكانات و همچنین انگیزة لازم برای حضور پرقدرت در انتخابات را ندارند. به همین دلیل اقدام به تبلیغات گسترده برای همه این افراد به طور مساوی و در كل سطح شهر كردیم. با این كار، می‌خواستیم اهمیت انتخابات و اهمیت حضور مردم را در آن نشان دهیم و با این شعار كه حتی یك رأی شما می‌تواند تأثیرگذار باشد سعی می‌كردیم اعتماد مردم را نسبت به حضور در انتخابات جلب كنیم. تمام این كارها در شهرستانی انجام می‌شد كه قومیت‌های فرهنگی و مذهبی متفاوتی را داشت و به اصطلاح از همه ایران به این شهرستان مهاجرت كرده بودند. کوشیدم یك رابطة عاطفی خوب با مردم ایجاد كنم و به همة آن‌ها به عنوان شهروند درجة یك نگاه می‌كردم (به عبارتی برگزیدگان کشور).

اعتقاد داشتم كه ایجاد امكانات باعث حضور بیشتر مردم در انتخابات می‌شود. تا آن زمان ۲۱۰ شعبه اخذ رأی ایجاد شده بود، با خود اندیشیدم كه اگر همه مردم بخواهند در انتخابات شركت كنند مطمئناً با این میزان شعبه دچار مشكل خواهیم شد و وقت زیادی از آن‌ها گرفته خواهد شد. اعتقاد داشتم از این تعداد شعبه بیش از ۲۱۷ هزار رأی نمی‌توان جمع‌آوری كرد. این نقطه ضعفی بود كه سعی كردم آن‌را اصلاح كنم، در همین راستا تصمیم به افزایش تعداد شعب اخذ رأی گرفتم. پس از بررسی متوجه شدم برای اینكه مردم بتوانند به‌راحتی رأی بدهند باید حدود۵۰۰ شعبه ایجاد كنیم. هیئـت اجرایی شهرستان با این موضوع مخالفت می‌كرد و دلیل می‌آوردند كه امكانات و نفرات لازم برای این تعداد شعبه اخذ رأی وجود ندارد. پس از مذاكرات بسیار با هیئـت اجرایی تصمیم بر آن شد كه ۳۰۰ شعبه اخذ رأی تشكیل دهیم كه این هم برای خودش ركورد جدیدی محسوب می‌شد.

مدیری که بخواهد موفق باشد ابتدا باید محیطی را كه در آن فعالیت می‌كند، شناسایی كند.  مسئلة دیگری كه به آن اعتقاد دارم این است كه باید نقاط ضعف را به نقاط قوت تبدیل كرد. به‌هرحال برای انتخابات ۳۰۰ شعبه را در نظر گرفتیم و برآوردمان این بود كه حدود ۴۰۰ هزار نفر (تقریباً دو برابر دوره‌های قبل) در انتخابات حضور خواهند یافت. برخی اعتقاد داشتند كه به این عدد نمی‌رسیم ولی من ایمان و باور داشتم كه با اقداماتی كه انجام شده به این عدد خواهیم رسید. انتخابات انجام شد و حدود ۳۸۵ هزار نفر در آن شركت كردند. اعتقاد داشتم اگر تعداد شعب به ۵۰۰ می‌رسید، مطمئناً به آراء ۴۰۰ هزار نفر و یا حتی بیشتر می‌توانستیم دست پیدا كنیم، چون مردم استقبال گسترده‌ای از انتخابات به عمل آورده بودند. در زمان انتخابات هم هیئت اجرائی و هم هیئت نظارت دقت و نظارت كافی را بر انتخابات داشتند و با كوچك‌ترین تخلف برخورد می‌كردیم. پس از انتخابات، مردم دیدند كه فرمانداری نه تنها در تعیین رأی دخالتی نداشت، بلكه از آراء مردم به طور كامل صیانت به عمل می‌آورد.

وقتی این اعتماد میان فرمانداری و مردم و بین من و سایر همكاران ایجاد شد، در انتخابات بعدی خیلی راحت‌تر بودیم و حتی تعداد شعب را به ۵۵۲ شعبه افزایش دادیم و هدفمان را اخذ بیش از ۶۰۰ هزار رأی قرار دادیم. یكی از مسائل مهمی كه به آن اعتقاد داشتم این بود كه زمانی كه به انجام عملی اعتقاد و یقین پیدا می‌كردم، اگر گروهی به من می‌گفتند كه اشتباه است، تا منابع اطلاعات کامل و شفافی نظر آن‌ها را تأئید نمی‌كرد، قبول نمی‌کردم، یعنی هیچ‌گاه از انجام عملی كه اعتقاد کامل به آن داشتم خسته نمی‌شدم.

هنگامی‌كه هدفگذاری را ۶۰۰ هزار رأی اعلام كردم، دوباره برخی به آن اعتقاد نداشتند و آن‌را امری محال می‌دانستند. اما در انتخابات بعدی كه انتخابات ریاست جمهوری بود ما به ۶۲۸ هزار رأی رسیدیم که باز هم اعتقاد داشتم كه اگر تعداد شعب بیشتر می‌بود، یقیناً آمار بهتری به‌دست می‌آوردیم و این‌ها دقیقاً نتایج همان اعتماد به مردم بود.

یكی دیگر از كارهایی که در جهت اطلاع‌رسانی به مردم انجام شد، ایجاد رادیوكرج بود. چون می‌خواستم مردم از طریق رادیو پیشنهادها و انتقادهای خود دربارة مسائل شهر بیان كنند و از مسئولان رادیو هم خواسته بودم كه تمام آن‌ها را بدون كم و كاست به من منتقل كنند تا متوجه كمبودهای شهر شوم.

اعتقاد دارم علاوه بر اعتماد، كارهای بزرگ را  با مشاوره و مشورت می‌توان بهتر انجام داد و پس از مشورت باید راه را انتخاب كرد و در پیمودن آن بدون خستگی و با سازگاری لازم اصرار و استمرار داشت و در مورد هدف سازشكاری نكرد و نیز به اعتقاد من كارهای بزرگ را نمی‌توان یكجا انجام داد، بلكه باید با اولویت‌بندی نسبت به اجرای آن‌ها اقدام کرد.

کتاب ” تجربه استاندار؛ چرا و چگونه؟” توسط مؤسسه مدیریت دانش و تاریخ شفاهی کارآفرین با مقدمه دکتر علینقی مشایخی منتشر شد.

این کتاب حاوی تجارب و خاطرات سیدحمید کلانتری، استاندار اسبق یزد، طی سال‌های ۱۳۸۰ تا ۱۳۸۴ است. در این کتاب به تجربیات گوناگون مهندس کلانتری در زمینه‌های مختلف مانند شیوه ارتباط‌ و تعامل استاندار (از مقامات کشوری و استانی گرفته تا گروه‌های مختلف مردم)، اجرای طرح‌های استانی، اقدامات انجام شده توسط استاندار، اتفاقات و رخدادهای پیش آمده و … پرداخته شده است.