اولین تجربه من در زمینه مدیریت مربوط به سی و هفت سال پیش است، وقتی به عنوان کارآموز وارد صنعت پتروشیمی شدم تا برای سرپرستی اداره تعمیرات برق کارخانجات کود شیمیایی شیراز آماده شوم، در آن روزها، داشتن تفوق بر دیگران در زمینه کارشناسی، اولین شرط لازم برای احراز مقام سرپرستی بود، از این رو، با پوشیدن لباس کار و کار کردن در کنار کارگران و تکنیسین‌ها، خیلی زود با آن‌ها صمیمی شدم و آن‌ها نیز به تدریج با محک زدن توانمندی‌های من در رفع بعضی از عیوب پیچیده دستگاه‌ها، مرا به عنوان رئیس پذیرا شدند.

آن روزها چیزی از فنون سرپرستی نمی دانستم. خوشبختانه، دو سال بعد در یک برنامه آموزشی پنج‌روزه، تحت عنوان ((اصول سرپرستی)) شرکت کردم که برایم بسیار مفید و راه‌گشا بود. البته در اداره امور از خصوصیات شخصی خود نیز بهره می‌جستم و با تفویض اختیار و اعتماد به همکاران، امور محوله را انجام می‌دادم.

اینک که به گذشته می‌نگرم، می‌بینم که در آن روزها پنج وظیفه مدیریت، نقش بسیار کم‌رنگی در فعالیت‌های روزمره مسئولان داشت و ابزارهای برنامه‌ریزی عملیاتی نظیر CPM[1] و نمودار گانت و مانند آن که امروزه از ابزارهای بسیار رایج، مدیریت است، اصلاً مورد توجه نبود. حتی برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی مجتمع کود شیمیایی شیراز نیز بسیار مقدماتی و تا حدی غیرعلمی انجام می‌شد.

در آن زمان، سرپرست خوب کسی بود که دوشادوش همکارانش در انجام امور جاری شرکت و در هنگام رفع مشکلات فنی، افراد تیم خود را کمک می‌کرد. کارکنان هم همین‌قدر که حضور رئیس را در کنار خود احساس می‌کردند، راضی و خوشحال و مدیران رده بالا هم از این بابت دلخوش بودند و مرا هم به خاطر داشتن این خصوصیات تحسین می‌کردند. هیچ‌کس از مدیریت، انتظاری غیر از این نداشت و چیزی که مطرح نبود، انجام وظایف پنجگانه مدیران بود و هر کسی که غیر از این عمل می‌کرد به پشت میزنشینی متهم می‌شد. این وضعیت همچنان ادامه داشت و من هم با همین سبک و سیاق پله‌های ترقی را یکایک طی کردم و چند سالی را در سمت‌های رئیس تعمیرات برق و ابزار دقیق و درنهایت رئیس مهندسی برق و ابزار دقیق مجتمع کود شیمیایی شیراز که بعداً به مجتمع پتروشیمی شیراز تغییر نام یافت، سپری کردم.

از ۱۳۵۴، به مدت سه سال در سمت مهندس ارشد پروژه در خارج از کشور خدمت کردم که کلاً یک وظیفه کارشناسی بود و چیزی بر تجربه عملی مدیریتی من نیافزود ولی در این مدت متوجه شدم که سبک مدیریت اروپایی‌ها کاملاً با سبک مدیران ایرانی تفاوت دارد. می‌دیدم مدیران خارجی چگونه غیرمتمرکز و نظام‌مند عمل می‌کنند و از دخالت در امور کارشناسی پرهیز می‌نمایند، درحالی‌که در مدیران ایرانی چنین خصوصیاتی موجود نبود. شاید بتوان گفت سبک مدیریت آن دوران بیشتر به مدیریت دستوری شباهت داشت. در این سبک که سطوح پایین‌تر دخالتی در امر مدیریت بالا ندارند، کمال مطلوب آن است که آن‌ها فقط کارشناسان خوبی باشند و اطلاعات خود را به طور موردی و حسب درخواست برای تصمیم‌گیری در اختیار مدیر مربوطه قرار دهند.

در شرکت خارجی که در ارتباط با آن پروژه با گروه ایرانی همکاری می‌کرد، توانمندی هر یک از افراد، از نظر کارشناسی، از کارکنان ایرانی خود بیشتر نبود، ولی توانایی جمعی آن‌ها به‌مراتب بالاتر از توانایی جمعی ایرانی‌ها بود؛ زیرا بسیاری از فعالیت‌هاشان نظام‌مند و تنظیم‌شده بود و برای انجام هر کاری روش مشخصی را تدوین و مستند کرده بودند و به‌کار می‌گرفتند.

پس از پیروزی انقلاب اسلامی، در ۱۳۵۸، تعداد زیادی از مدیران مجرب به دلیل وابستگی به رژیم سابق کنار گذارده شدند و جوان‌هایی مانند من که بهره اندکی از دانش مدیریت داشتند، در عرصه مدیریت بالای کشور از جمله مجتمع پتروشیمی شیراز مسئول شدند و طبیعتاً همان راهی را طی کردند که می‌شناختند و روشی را به کار بستند که آموخته بودند؛ یعنی غافل شدن از کارهای اصولی مدیریت و مداخله در امور کارشناسی و تخصصی که دیگران هم توانایی انجام آن‌را داشتند.

در اردیبهشت ۱۳۶۲، در آستانه چهل سالگی و در حالی‌که آشنایی کاملی از فنون مدیریت نداشتم، مکلف به پذیرش سمت مدیریت فنی شرکت ملی صنایع پتروشیمی شدم. پس از شروع به کار در این سمت که یکی از سطوح عالی مدیریت در شرکت ملی صنایع پتروشیمی است، اولین سؤالی که به ذهنم خطور کرد این بود که یک مدیر چه تکالیفی بر عهده دارد و چه اقداماتی را باید انجام دهد که دیگران انجام نمی‌دهند؟

این دومین بار در زندگی حرفه‌ایم بود که حس می‌کردم آمادگی پذیرش مسئولیتی که به من سپرده شده است را ندارم، زیرا آموزش‌های لازم را ندیده و مهارت‌های مورد نیاز را به دست نیاورده بودم. ( اولین بار، در ۱۳۵۰ بود که بدون آمادگی کامل و برای هموار کردن راه ارتقای رئیس خود، حاضر به پذیرش مسئولیت او شدم).

در جست‌وجوی پاسخ سؤالاتم، شرح وظایف مدیر فنی را که از قبل تدوین شده بود، مطالعه کردم؛ ولی اطلاعاتی که راه‌گشا باشد در آن نیافتم. ازاین‌رو، تنها کاری که به آن می‌پرداختم سرکشی به طرح‌های در دست اجرا و گه‌گاه شرکت در جلسات هیئت مدیره بود. می‌توانم بگویم که اگر نبود نقش میانجیگرانه‌ای که گه‌گاه میان گروه‌هایی با خطوط فکری مختلف ایفا می‌کردم و بعضاً جلوی پاره‌ای از تندروی‌ها را می‌گرفتم، یا نظرهای کارشناسانه‌ای که در هیئت مدیره که اعضای آن عمدتاً کم‌تجربه‌تر از من بودند می‌دادم، دیگر چندان نقش مؤثری نداشتم. لذا از وظیفه‌ای که بر عهده گرفته بودم، چندان راضی و خوشحال نبودم.

در ۱۳۶۷، با پایان یافتن جنگ و روی کار آمدن دولت جدید، کار سازندگی شروع شد و سیاست‌های مدیریت بالای پتروشیمی نیز تغییر کرد. سیاست‌های متمرکز دوران جنگ کنار گذارده شد و در اولین قدم، با اجرای نظام غیرمتمرکز، مدیران زیرمجموعه، از قید و بندهای نظام متمرکز آزاد شدند و مسئولیت‌ها با اختیارات کافی به آن‌ها سپرده شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد، وقت خود را بیشتر صرف سیاست‌گذاری‌های کلان و رفع موانعی می‌کرد که دیگران از انجام آن عاجز بودند. در این مرحله بود که نقش متفاوتی از مدیریت در برابرم ظاهر شد. دیدم مدیران می‌توانند کاری را انجام دهند که دیگران یا نمی‌توانند انجام دهند و یا امکان انجام آن را ندارند، با به ‌کار بردن این الگوها، کم‌کم مدیریت برایم جذاب‌تر می‌نمود، زیرا می‌دیدم که می‌توانم منشأ خدماتی مؤثر در مجموعه باشم.

در ۱۳۷۲، یک دوره یک ساله مدیریت تولید را در سازمان مدیریت صنعتی گذراندم که تحول قابل‌توجهی در تفکرات مدیریتی من ایجاد کرد. با پذیرش مسئولیت اداره شرکت سهامی پتروشیمی بندرامام این امکان را یافتم تا آموخته‌هایم را به‌صورت آزمایشی به اجرا درآورم و از اینکه می‌دیدم بازخورد ناشی از اجرای آن‌ها مثبت است خوشحال بودم.

در شروع کارم در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام و در اولین گام، با کمک امور سازمانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی به سازماندهی پرداختم و با سازمانی سنتی که آمیزه‌ای از ساختار وظیفه‌ای و بخشی داشت کار را شروع کردم و اداره امور مجتمع را با اختیارات لازم به رئیس مجتمع منتخب سپردم و خود به اداره امور شرکت پرداختم، کاری که بعداً با دشواری‌هایی روبه‌رو شد؛ زیرا زیرمجموعه سازمان، به ساختار متمرکز قبلی عادت کرده بود و لذا اداره شرکت آن‌طور که انتظار داشتم به ‌سمت عدم تمرکز پیش نرفت. بعدها مشخص شد که علت آن عمدتاً در کافی نبودن اختیارات مالی مدیران در سطوح پایین‌تر بوده است.

به موجب آیین‌نامه‌های مالی موجود در وزارت نفت، اختیارات مالی مدیران عامل، متناسب با وسعت فعالیت آن‌ها نیست و تفاوتی نمی‌کند که فردی، مدیر عامل یک شرکت کوچک باشد یا یک شرکت بزرگ با فعالیتی چندین برابر، درهرحال طبق آئین‌نامه معاملات صنعت نفت مدیر عامل از یک سقف اختیارات ثابت برخوردار است که ممکن است برای اداره شرکت‌های کوچک‌تر کافی و حتی زیاد هم باشد ولی برای اداره شرکتی به وسعت پتروشیمی بندر امام بسیار ناکافی و اندک باشد. طبیعی است که وقتی بخشی از این اختیارات اندک به مدیران زیرمجموعه مدیر عامل واگذار می‌شود، آن‌ها نیز قادر به اداره امور محوله نباشند و ناگزیر شوند برای اتخاذ بسیاری از تصمیمات، به مدیریت بالای سازمان و از جمله    مدیر عامل و یا حتی هیئت مدیره شرکت مراجعه کنند که این خود حجم بسیار زیادی از کار را در حوزه مدیریت عامل و هیئت مدیره متمرکز می‌کند و در تقابل با فکر عدم تمرکز است.

از آنجا که درخواست اختیارات مالی بیشتر از نظر قانونی میسر نبود، لذا ناگزیر به تغییر ساختار بالای سازمان به ساختاری بخشی و متشکل از پنج شرکت فرعی و تفکیک وظایف اداره مجتمع میان آن‌ها شدیم.

البته استقرار عملیاتی این اندیشه چندان آسان نبود، زیرا با مقاومت بسیاری از مدیران و کارکنان نهادهای داخلی شرکت روبه‌رو شد ولی سرانجام پس از ۶ ماه گفت‌وگو و دو سال تمرین با یک سازمان مجازی، میان همه افراد ذی‌نفع اشتراک نظر حاصل شد و این طرح با موفقیت به اجرا در آمد که نتیجه بسیار‌مطلوب و غیرقابل انتظاری را عاید نمود.

اداره شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام که در ساختار سازمانی متمرکز قبلی یکی از دغدغه‌های مدیریت شرکت ملی صنایع پتروشیمی بود، اینک با ساختار بخشی و غیرمتمرکز فعلی خود و با برخورداری از محیطی رقابتی و با نشاط، دیگر به عنوان یک معضل قلمداد نمی‌گردد.

گفت‌وگو کردن و نگرش به موضوعات از منظر دیگران، به‌کار نبردن جبر و زور در اعمال تغییرات و تدریجی عمل کردن از دلایل موفقیت اصلاحات بالا بود که تجربه‌ای ارزشمند برای من به‌حساب می‌آمد.

همراه با اجرای اصلاحات یادشده، ایده نظام مشارکتی و صندوق پیشنهادها نیز در مجتمع پتروشیمی بندرامام به‌مورد اجرا گذاشته شد که نتیجه مطلوب و غیرقابل‌انتظاری را به بار آورد؛ به‌طوری‌که این شرکت در صنعت نفت پیشتاز شناخته شد. زیرا برای مدیریت شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام، تفکر و دادن پیشنهاد از طرف کارکنان ارزش به‌حساب می‌آید، بنابراین دادن پیشنهادهای با ارزش هدف اصلی است.

با این توفیقات، زمینه برای آزمون دیگر تجربه‌های مدیریتی در شرکت فراهم شده بود. واحدهای مختلف مجتمع یکی پس از دیگری به‌راحتی موفق به گرفتن گواهینامه مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۲ شدند و با دریافت گواهینامه‌های دیگری مانند ایزو ۱۴۰۰۱ و ۱۸۰۰۱ OHSAS، زمینه برای گرفتن گواهینامه مدیریت یکپارچه نیز فراهم شد. یکی از شرکت‌های فرعی موفق به گرفتن گواهینامه [۲]IMS گردید و بقیه نیز بزودی این گواهینامه را کسب خواهند کرد. در مجتمع، حلقه‌های کنترل کیفیت شکل گرفت و مدیریت کیفیت نیز مورد توجه واقع شد.

شرکت در کلاس‌های متعدد مدیریت که از سال ۱۳۷۶ با تناوب بیشتری نسبت به سابق برگزار می‌شد و حضور در جلسات سخنرانی خانه مدیران در سازمان مدیریت صنعتی و مطالعه کتاب‌ها و نشریات مدیریتی، ذهنیت مرا با نظریه و ابزار مدیریت بیشتر آشنا کرد و در همین راستا بود که نظام قیمت تمام‌شده در شرکت پتروشیمی شکل گرفت و زیرساخت‌های لازم برای ایجاد [۳]MIS  و  [۴]ERP در آن فراهم شد.

ولی در این راستا، دو موضوع بیش از همه توجه مرا به امر مدیریت جلب کرد: اول، دوره‌هایی بود که توسط یکی از استادان صاحب‌نظر و فرهیخته برای تدوین برنامه استراتژیک شرکت ملی صنایع پتروشیمی با حضور کلیه مدیران صنعت برگزار می‌شد. در این دوره با مفهوم صحیح برنامه‌ریزی استراتژیک آشنا شدم و فهمیدم که چگونه برنامه‌ریزی استراتژیک با تدوین آرمان و ارزش‌های بنیادین شرکت شکل می‌گیرد و با توجه به نقاط قوت و ضعف و تهدیدها و فرصت‌ها تدوین می‌گردد و [۵]BSC  در تهیه آن چه نقشی دارد.

دوم، جمله‌ای از جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت GE، که گفته بود: “من از مدیران خود         می‌خواهم کمتر مدیریت کنند و از جلوی راه کارکنان کنار بروند و به رهبری امور بپردازند”. این جمله مرا به این فکر انداخت که بایستی مرحله متعالی‌تری از مدیریت نیز تحت عنوان ((رهبری)) وجود داشته باشد.

اگر چه دوره‌های بسیار باارزش تدوین برنامه استراتژیک شرکت ملی صنایع پتروشیمی دیگر به طور مستمر ادامه نیافت، ولی در کنار آن توجه عده‌ای به مساعد بودن زمینه برای پیاده‌سازی تفکرهای نوین مدیریتی در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام، منجر به ارائه پیشنهادهای مختلف همکاری با این شرکت شد. از میان پیشنهادهای ارائه‌شده، طرح استفاده از دوره‌ای با عنوان اختصاصی[۶]AMIF با مشاوره آقای دکتر عجمی بیش از همه مورد توجه قرار گرفت. زیرا در دوره‌های معمول صرفاً هیجان کوتاه‌مدتی در مدیران ایجاد می‌شود که آن هم پس از مدتی فروکش می‌کند و یا حداکثر منجر به اقدامی محدود و غیرسیستمی در محل کار می‌شود، اما دوره AMIF از چند جهت با دوره‌های آموزشی معمول تفاوت دارد از جمله آنکه: اولاً، در این دوره که بر اساس منطق “تئوری و عمل” طراحی شده است و به مدت ۵ ساعت در روز هر دو هفته یک‌بار برگزار می‌شود، مشاور تدریس نمی‌کند بلکه مانند راه بلد کاروان عمل می‌نماید. بدین ترتیب که مشاور به مدیران در شناسایی و درک تئوری‌ها و مدل‌های مدیریتی مورد نیاز کمک می‌کند تا آن‌ها خود به موانع و مشکلات راهی که در پیش رو دارند واقف گردند و با آگاهی مسیر را طی کنند.

ثانیاً، مشاور به جای پرداختن به موضوعات متنوع و انتزاعی مدیریتی، با انتخاب موضوعات عملی و طرح تدریجی آن‌ها به صورت علمی در زمانی نسبتاً طولانی و تکرار و تمرین بر روی آن‌ها، ضمن تحریک کردن ذهن حاضران نسبت به موضوع، هر یک از آنان را موظف می‌کند تا با استفاده از منابع علمی موجود و با کسب نظر از صاحب‌نظران (استادان و دانشجویان دوره‌های مدیریت) پیرامون یکی از موضوعات مطرح‌شده، مطالعات جامعی کرده، برای دیگران کنفرانسی دهد. در پایان کنفرانس نیز جلسات پرسش و پاسخ و یا گفت‌وگوی آزاد برقرار می‌شود. این امر نه تنها موجب ارتقاء اطلاعات فرد کنفرانس‌دهنده می‌گردد، بلکه سبب می‌شود دیگر حاضران نیز در وقت خود صرفه‌جویی کرده، از نتیجه مطالعات همکاران خود بهره‌مند شوند و به این ترتیب، تئوری‌ها در عمق ذهن حاضران در دوره جای می‌گیرد. بعلاوه، در فاصله میان دو جلسه، حاضران این امکان را خواهند یافت که پیرامون موضوعات مطرح شده، مطالعه و فکر کنند و یا آن‌‌ها را به‌مورد اجرا درآوردند و تأثیراتشان را در جلسات گفت‌وگو مطرح و در مورد آن به اشتراک نظر برسند و یا مهارت‌های مدیریتی خود را افزایش دهند.

اردیبهشت ۱۳۸۲، زمان شروع این دوره با حضور ۸ تن از مدیران ارشد شرکت بود. شش ماه اول این دوره تأثیرات زیادی در نگرشم به مسائل مدیریتی داشت. مثلاً از کاربردی کردن سیر تحول تفکر مدیریت در طول تاریخ بشر آموختم که از نظر علم مدیریت ” هیچ کاری نشد ندارد” زیرا قابلیت‌‌های انسان نامحدود است و آنچه دیروز غیرممکن بود امروز ممکن شده و آنچه که انجام آن امروز بعید است، فردا حتماً عملی خواهد شد. این جمله اثر بسیار شگرفی در ذهن من و همه حاضران در جهت مثبت‌اندیشی به‌جای گذارد، به‌طوری‌که دیگر کارکنان نیز متوجه این تحول در رفتار و اندیشه بعضی از مدیران شدند.

در شش‌ماهه دوم این دوره، رسیدن به اشتراک نظر در تعیین” جمله عمومی آرمان شرکت” نیز اتفاق جالبی بود که در سایه انجام گفت‌وگو در این دوره رخ داد. از دیگر آموزه‌های این دوره، این بود که برای ایجاد تحول در سازمان، لازم نیست مدیریت منتظر باشد که همه تهدیدهای موجود برطرف گردند، بلکه می‌تواند با تقویت نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف و استفاده از فرصت‌ها، سازمان را به سمت نیک‌فرجامی سوق دهد.

در شش‌ماهه دوم این دوره، متوجه شدم که مدیریت شرکت به‌جای پرداختن به پنج وظیفه مدیریت (برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل) به کارهای کارشناسی می‌پردازد و در مواقعی هم که این وظایف انجام می‌گیرد، با یکپارچگی روبه‌رو نیست و عامل کنترل در درون سازمان نهادینه نشده است و بخشی از وظایف بدون توجه به بازخوردهای بخش کنترل انجام می‌شود. به عبارت دیگر، چرخه‌های بعضی از فعالیت‌های مدیریت باز است و لذا فرصت یادگیری و رشد در بخشی از فعالیت‌های سازمان وجود ندارد.

در این دوران بود که معلوم شد اگر چه ساختار سازمانی شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام به‌طور اصولی ساختاری غیرمتمرکز است، ولی هنوز با ساختارهای پویا و منعطف جدید فاصله قابل‌توجهی دارد.

در این دوره باور کردم که چگونه مدیران می‌توانند در دام‌ها و یا قفس‌های دورهای باطل ناشی از مدل‌های ذهنی و پیش‌فرض‌های خود گرفتار شوند که تا از آن‌ها رها نشوند، امکان ایجاد تحول در سازمان خود را نخواهد یافت. همچنین متوجه شدم که چقدر در دام تفکرات خطی که کمتر انسان را متوجه منبع ایرادها و اشکالاتش می‌کند، گرفتار و از تفکرات سیستمی بی‌بهره هستیم.

در شش‌ماهه سوم که حول محور گفت‌وگو صرف شد، به اثر اعجاب‌انگیز این امر بیشتر پی بردم. (جالب است که بعضی از مدیران از این روش در حل مشکلات خانوادگی خود نیز استفاده کردند).

سایر دستاوردهای حاصل از اجرای شش‌ماهه سوم این دوره عبارت است از:

• آشنایی با نحوه مدیریت مدل ذهنی خود از طریق چرخه Surfacing / Testing / Improving (کشف/ آزمون/ رشد) و نحوه کشف پیش‌فرض‌ها و مدیریت بر آن‌ها با استفاده از روش ستون سمت چپ[۷] و اجرای دیالوگ.
• شناخت پدیده (Leaps of Abstraction )، بدین معنی که هرگاه ذهن انسان مشاهده‌های جزئی خود از جامعه را به کل تعمیم دهد، موجب می‌شود که از حقیقت دور بماند.
• توجه به موضوع لا‌یتجزی بودن پنج دیسیپلین (شایستگی‌های فردی، مدل‌های ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری جمعی، تفکر سیستمی) از هم و نقش عمده تفکر سیستمی در ارتباط دادن دیسیپلین‌ها به یکدیگر و همچنین آشنا شدن با پنج سطح تفکر سیستمی و قواعد دوازده‌گانه آن و اینکه چگونه می‌توان از این طریق فکرها را مدل‌دار کرد و زیربنای تفکر سیستمی را ایجاد کرد.
• آشنا شدن عمیق‌تر با روش ارزیابی متوازن عملکرد (BSC) و ارتباط آن با مدل برنامه‌ریزی استراتژیک و سرانجام فراهم شدن زیربنای لازم برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت.

امروزه، پس از گذشت نزدیک به ۱۸ ماه از این دوره، احساس می‌کنم که دریچه جدیدی از مدیریت به رویم گشوده شده است، به‌طوری‌که خیلی از مدل‌ها و تئوری‌های مدیریت که برایم نامفهوم و یا غیرقابل اجرا به نظر می‌رسید، اکنون مفهوم و قابل‌اجرا می‌نماید. اینک که در آستانه برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت قرار گرفته‌ایم (امری که ۱۸ ماه پیش از نظر ما یک نظریه محض و غیرقابل‌اجرا بود)، بسیار خوشحال و امیدوارم که با همراهی همکارانم این اقدام را، که انجام آن همواره در صنعت پتروشیمی کشور به صورت آرزو بوده است، به عنوان یک الگو در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام به اجرا درآورم و با کمک همه همکاران توانمند و با ارزش خود آن‌را مدیریت کنم و این شرکت را به سمت آرمان مشترکمان که ” سازمانی یادگیرنده برای فردایی بهتر” است، به پیش ببرم. به‌علاوه، مصمم هستم که دانش و بینشی را که ۳۸ سال پیش در زمان بر دوش گرفتن مسئولیت مدیریت از کسب آن محروم بودم، از هر طریق ممکن در اختیار همکاران جوان‌تر خود قرار دهم تا آن‌ها از طریق تأمل و تعمق در درون خویش و با شناخت و مدیریت کردن مدل‌های ذهنی و اصلاح پیش‌فرض‌های خود و همچنین برخورداری از تفکر استراتژیک، بتوانند گام‌های مؤثرتری در امر بهبود مدیریت کشور بردارند.

در پایان، به همه مدیران این مرز و بوم به‌ویژه همکارانم که در صحنه مدیریت فعالیت دارند، توصیه می‌کنم:

• توجه فرمایند که مدیریت بر سازمان، به عنوان یک نهاد اجتماعی، نیاز به عمل بر مبنای تفکر سیستمی دارد. تفکر خطی و غیرسیستمی نه تنها کارساز نیست، بلکه بر مشکلات خواهد افزود. هر چه یک سازمان وسیع‌تر و فناوری‌های مورد استفاده‌اش پیچیده‌تر باشد، نیاز به تفکر سیستمی در آن بیشتر خواهد بود.
• در نظر داشته باشند که کسب تجربه و یافتن وسعت دید همزمان با افزایش سنوات و جابه‌جایی در مشاغل هم‌سطح و یا ارتقای در سطح بالاتر، هیچکدام به تنهایی تضمین‌کننده اصل یادگیری نیست، بلکه یادگیری متشکل از دو بعد مفهومی و عملیاتی است و تنها از طریق بستن چرخه تفکر و اجرا (به مورد هر فرد و نیز به مورد جمع در سازمان)، قابل دستیابی است و در این رابطه خلق آرمان مشترک و دستیابی به آن از طریق مدیریت مدل‌های ذهنی به عنوان یک امر مستمر در سازمان، رشد فردی و سازمانی را در گذر زمان تضمین می‌کند.
• بپذیریم که مدیریت منابع انسانی مهم‌ترین عنصر تشکیل‌دهنده سازمان است و با آموختن مدیریت بر مدل‌های ذهنی خود و دیگران و پیوند آن با تفکر سیستمی و همچنین آموختن مهارت‌های فردی و کار جمعی به این بخش از فعالیت مدیریت، معنای عمیق‌تری بخشیم و آن‌را به مهم‌ترین و اصلی‌ترین وظیفه مدیران تبدیل کنیم.
• این باور را که ” مدیریت امری ورای فعالیت‌های فنی و کارشناسانه نیست و مدیر نقشی جز نظارت بر این فعالیت‌ها و یا دخالت و اظهار نظر کارشناسی در آن‌ها ندارد” و همچنین این پندار از بنیاد ناصحیح را که ” مدیریت را می‌توان به هر کسی سپرد تا خود مشکلات را بشناسد و برای آن‌ها راه‌حل بیابد” را کنار بگذاریم و همان‌طور که امور فنی را به کارشناس تربیت‌شده و مجرب واگذار می‌کنیم، مدیریت را نیز به عنوان یک تفکر و یک فعالیت سازمانی به رسمیت بشناسیم و تربیت مدیران مجرب را مبتنی بر منطق نظریه و عمل در چرخه یادگیری تفکر و اجرا، وجهه همت خویش گردانیم تا در رسالت بزرگ انتقال تجربیات و واگذاری مسئولیت‌ها به نسل فردا دچار خطای فاحش نشویم.

سخن آخر آنکه، اگر به گفته پدر مدیریت نوین پیتر دراکر توجه کنیم که می‌گوید: ” دیگر تحصیلات به خودی خود مفهومی ندارد، حتی داشتن تحصیلات عالیه در رشته مدیریت! بلکه باید به جست‌وجوی چیزی که من آن را شایستگی فردی می‌نامم پرداخت.” و یا به گفته آلن مامفورد که معتقد است اثربخشی مدیران، بیش از معلومات و یا مهارت‌ها به تغییر رفتار و نگرش آنان وابسته است.

آن‌گاه این سؤال مطرح می‌شود که آیا می‌توان با فرآیندهای برنامه‌ریزی شده، محیطی را برای پرورش مدیران واجد شرایط فراهم کرد؟ به جرأت می‌توان گفت که دوره توانمندسازی مدیران با چارچوب طراحی شده تحت عنوان AMIF را می‌توان یکی از فرآیندهای موفق در این دوره به حساب آورد. نوآوری بزرگی که اجرای مدل AMIF برای من و همکارانم به ارمغان آورد، روش خاص کار مشاوره با مدیران حاضر در اجرای این دوره بود و اثربخشی اجرای مدل مزبور را می‌توان صرفاً ناشی از روش مشاوره دانست که تفاوت فاحشی با دیگر روش‌های متداول دارد.

همان‌طور که قبلاً اشاره کردم، اینجانب در طول ۳۸ سال زندگی شغلی، در دوره‌های آموزشی و کنفرانس‌های علمی متعددی شرکت کرده و اندوخته‌های بسیاری از آن دوره‌ها و کنفرانس‌ها را با خود دارم که آن‌ها را راهنمای کارم قرار داده‌ام، ولی تأثیری که اجرای مدل AMIF در من و دیگر همکارانم بر جای گذاشت، کاملاً متفاوت بوده است. لذا توجه همه مشاوران امر مدیریت را به این سبک از مشاوره جلب و بار دیگر به همه مدیران در سطح کشور به طور اعم و به مدیران صنایع پتروشیمی به طور اخص، توصیه می‌کنم که ضعف مدیریت را در تفکر و روش خود و نیز در رفتارهای سازمانی که عمدتاً مدیران خود درگذر زمان موجد آن بوده‌اند، شناسایی کنند و تا زمانی‌که اصلاح را از شیوه تفکر و روش‌های مدیریتی خود شروع نکرده‌ایم، امید به اصلاح از جانب مافوق و عوامل بیرونی نداشته باشیم.

۹- وفا غفاریان، شایستگی‌های مدیریتی (تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۹)، ص ۱۰.

[۱]-Critical Path Method

[۲]– Integrated Management System

[۳] -Management Information System

[۴]– Enterprise Resource Planning

[۵] – Balanced Score Card

[۶] – Ajami’s Managerial Intervention Framework

۸ – پیترسنگه، پنجمین فرمان٬ ترجمه محمد روشن (تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چ ۴، ۱۳۸۲)

مسائلی كه مدیریت در كشور ما با آن دست به گریبان است، مشكلات خاص كشور خودمان است. همانطور كه می‌دانید مدیریت‌ها همگی اقتضایی‌اند، یعنی اگر بخواهیم الگوی مدیریت خاصی را عیناً در كشور پیاده كنیم، به صورت صددرصد امكان‌پذیر نخواهد بود که آن الگو را به عنوان یك مبنا مورد استفاده قرار دهیم. درحقیقت، هر جا مدیریت خاص خود را می‌طلبد. آنچه در تجربیاتم كسب كرده‌ام، این است كه ما همیشه با سه عامل درگیر بوده‌ایم: اول قوانین و مقررات، دوم نیروهای انسانی و سوم ارباب رجوع و مردم. یعنی اگر مدیر بتواند با این سه گروه كنار بیاید و مشكلات آن‌ها را حل کند، یعنی اصلاح قوانین به نحوی باشد كه پیچیدگی‌های آن را رفع كرده، نیازهای كاركنان و ارباب رجوع را مرتفع نماید، مدیر موفقی خواهد بود.

من به‌خصوص در سازمان مالیاتی كشور، سعی كرده‌ام روی ساده‌سازی و روان‌سازی كار بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌ها كار كنم. مثلاً برای بخش‌های مشاغل، شركت‌ها و مستغلات در زمینه ساده‌سازی آئین‌نامه‌ها فعالیت می‌كردم. مشكلات موجود مانند بخشنامه‌های گوناگون در دوره‌های متفاوت هم برای كاركنان و هم برای ارباب رجوع سردرگمی ایجاد كرده بود. برای بخشنامه‌های گوناگون كه موجب فساد در نظام مالیاتی هم شده بود، راهكار خاصی پیدا كردیم. گروه‌هایی را مشخص و همه بخشنامه‌ها را در هر گروه یكی كردیم و گفتیم برای هر منبع مالیاتی فقط باید یك بخشنامه در كشور وجود داشته باشد. به این ترتیب، یك وحدت رویه را در آن‌ها ایجاد كردیم تا هم مردم بدانند كه فقط یك بخشنامه وجود دارد و هم كاركنان از همان بخشنامه استفاده كنند. با این كار، از تعدد بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌هایی كه طی سال‌های متمادی مصوب شده بود، جلوگیری به عمل آمد.
مصوبات شورای‌عالی مالیاتی را به صورت یك كتاب چاپ كرده، برای آگاهی در دسترس همه قرار دادیم تا هم موجب وحدت رویه در سازمان شود و هم از سوءاستفاده‌های احتمالی از آن بخشنامه‌ها یا آئین‌نامه‌ها جلوگیری گردد.
پس از بررسی‌های فراوان، متوجه شدیم كه فسادی كه در سیستم، به‌خصوص در كشورهای جهان سوم ایجاد می‌شود به دلیل حضور و تماس ارباب رجوع با کارکنان است؛ یعنی بیشتر همكارانی كه مثلاً برای بازدید ملك جهت نقل و انتقال آن مراجعه می‌كردند، اذعان می‌داشتند كه در بیشتر موارد به آن‌ها رشوه پیشنهاد می‌شده است و متأسفانه مردم فكر می‌کنند به این طریق می‌توانند كارهای خودشان را پیش ببرند.
به فكر افتادیم كه سیستم را مانند اكثر كشورهای پیشرفته به سمتی سوق دهیم كه حضور ارباب رجوع را در مجموعه کاهش دهیم و كار آن‌ها بدون حضورشان انجام شود. قبل از اینكه رئیس كل سازمان مالیاتی شوم، بارها در این مورد مطالعه کرده بودم. به محض دریافت سمت رئیس كلی سازمان مالیاتی و در اولین هفته، طی یك بخشنامه به كل كشور، همه بازدیدهای املاك در سراسر كشور را لغو و اعلام كردیم كسی كه تمام مداركش كامل باشد، می‌تواند بدون نیاز به حضور در سازمان مشكل خود را حل كند. انجام این كار در وهله اول صرفه‌جویی خوبی در زمینه نیروی انسانی و خودرو جهت بازدید از املاك داشت و حجم بالای پرونده‌هایی كه در سراسر كشور داشتیم، خود به خود كاهش پیدا كرد؛ ضمن اینكه این كار به نحو چشمگیری ارتباطات ناسالم و هزینه‌ها را کاهش داده بود.
پس از آن، موارد دیگری را جهت عدم حضور ارباب رجوع در سازمان ایجاد كردیم. ابتدا یك سیستم مكانیزه جهت نقل و انتقال املاك راه‌ اندازی كردیم که در آن تمامی نرخ‌های مالیاتی و قیمت‌های منطقه‌بندی‌شده وارد شده بود. فضایی (شبیه بانك) برای حضور ارباب رجوع ایجاد شد كه بلافاصله پس از دریافت اطلاعات از ارباب رجوع، اطلاعات وارد سیستم شده، فیش مربوطه به ارباب رجوع تحویل می‌گردید تا عملاً همانجا با ارباب رجوع تسویه حساب صورت گیرد. البته این سیستم تنها در یكی از ادارات اجرا شد و انتقال آن به كل كشور همزمان بود با انتقال من به سازمان خصوصی سازی.
در خصوص مشاغل و شركت‌ها و املاک سیستم خوداظهاری راه‌اندازی شد. قصد ما اعتماد به مردم بود، زیرا اعتقاد داشتیم اگر اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان و مدیر و ارباب رجوع به خصوص در كشورهایی مانند ما وجود داشته باشد، قطعاً مدیر به موفقیت خواهد رسید.
هنگام ورود به سازمان، با مجامع شهری جلسه‌ای را برگزار كردیم که قرار بود در آن، تفاهم‌نامه‌ای در ارتباط با مالیات‌های مشاغل تدوین شود، اما آن‌ها گفتند كه به مسئولان وزارت اقتصاد و دارایی اعتماد ندارند. یعنی نظرشان این بود كه مسئولان تفاهم‌نامه را امضا می‌كنند ولی زیرمجموعه كار خودش را انجام می‌دهد وهیچ كسی هم با این موضوع برخورد نمی‌كند. کوشیدم دستورات را روشن و به دور از ابهام و دو پهلو بودن ابلاغ كنم تا چنین مشكلی ایجاد نشود وكاركنان هر طور كه می‌خواهند از بخشنامه برداشت نكنند.
موضوع دیگری كه توجه بسیاری به آن داشتم، پای‌بندی به تعهدات بود؛ یعنی مصمم بودم دستورات و بخشنامه‌هایی كه صادر می‌شود، حتماً اجرا شوند. به این دلیل كه می‌خواستم میان سیستم و مردم اعتماد ایجاد شود.
ایجاد رویه خوداظهاری بر اساس اعتماد به مردم و پای‌بندی به روش‌های صحیح بود. تا آن زمان، در بخش مشاغل، میزان خوداظهاری هیچ‌گاه از ۱۵ درصد بالاتر نرفته بود؛ در صورتی كه در كشورهای پیشرفته میزان خوداظهاری بالای ۷۰ درصد است. با مجامع حرفه‌ای، تخصصی و فنی كشور در خصوص موضوع خوداظهاری گفت‌وگو شد و تلاش بسیاری شد تا قبول كنند كه خوداظهاری به نفع خود آن‌ها است. این موضوع درحقیقت یك بازی برد ـ برد است كه هر دو طرف از آن سود می‌برند. به دلیل آنکه كاهش هزینه‌ها به نفع دولت و حذف کاغذبازی و پیچیدگی‌های اداری به نفع مردم است با ۹ مجمع صنفی، حرفه‌ای و فنی كشور در سال اول توافق و خوداظهاری را اجرا كردیم. در این راستا، خوشبختانه توانستیم ۲ میلیون پرونده خوداظهاری را از سراسر كشور دریافت كنیم. این كار موجب رشد اظهارنامه‌ها از ۱۵ درصد به ۶۰ درصد شد. این امر در بخش شركت‌ها از ۲۰ درصد به بیش از ۵۷ درصد رشد پیدا كرد.
این موضوع باعث می‌شد كه حدود ۶۰ درصد پرونده‌ها نیاز به بازبینی نداشته باشند و در وقت و هزینه رسیدگی صرفه‌جویی داشته باشیم. همچنین موجب سالم‌سازی محیط اداری هم می‌شد. یعنی وقتی كسی مالیات خودش را اعلام و اظهارنامه را تكمیل می‌كند، نیاز به ابزارهای منفی (رشوه) جهت انجام امور مربوطه نخواهد داشت كه نتیجه‌اش صرفه‌جویی در هزینه‌ها و افزایش رضایت مردم است و نیز باعث حذف تنش‌ها و ناهنجاری‌ها می‌شود. ضمن اینكه بحث خوداظهاری برای اولین بار در كشور نهادینه خواهد شد.
موضوع بعدی، رسیدگی به وضعیت كاركنان مالیاتی بود. کوشیدیم مسائل و مشكلات رفاهی كاركنان را بررسی و برای آن‌ها راه‌حل‌های مناسب پیدا كنیم. حتی سعی شد به لحاظ شغل حساس آن‌ها، روحیه آن‌ها را تقویت كرده، انگیزه را در كاركنان ایجاد كنیم. برای آن‌ها فوق‌العاده بهره‌وری را جهت پرداخت تصویب كردیم كه هم باعث تقویت روحیه و انگیزه در آنان شود و هم موجب كاهش زمینه فساد در سیستم اداری باشد. سعی كردیم محیط اداری را از لحاظ جا و مكان و ابزار ترمیم كنیم تا كاركنان در محیطی مناسب وظائف خود را انجام دهند و آرامش روحی و روانی داشته باشند. این موضوع موجب صمیمیت بیشتر در سازمان مالیاتی كشور و اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان شد. كاركنان مرا از خود دانسته، صمیمیت خاصی بین من و آن‌ها ایجاد شد و همین موضوع باعث گردید نهایت دقت و سلامت را در كارشان به خرج دهند. به این ترتیب، علاوه بر ایجاد اعتماد میان سیستم و ارباب رجوع، اعتماد متقابلی بین مدیر و كاركنان ایجاد شده بود.
برای آگاهی مردم و فرهنگ‌سازی كار وسیعی را از طریق رسانه‌ها انجام دادیم. به كاركنان نمونه جوائز ویژه‌ای را اهداكردیم و مؤدیان و كارفرمایان نمونه و خوش‌حساب را معرفی و از آن‌ها تقدیر به عمل آوردیم. استانداران نمونه كه با سازمان مالیاتی همكاری سازنده‌ای داشتند را معرفی و از ایشان تقدیر كردیم. یعنی فرهنگ‌سازی مالیاتی از یك سو و اعتمادسازی میان مردم و سازمان مالیاتی و همچنین میان مدیر و كاركنان و ایجاد انگیزه و افزایش روحیه كاركنان از سوی دیگر انجام شد.
هنگامی‌كه این کارها انجام شد، متوجه شدیم مدیریت سنتی پاسخگوی نیازها نیست. پس تصمیم گرفتیم به سمت اصلاح سیستم‌ها و ایجاد نوآوری‌ها و سیستم جدید و مدیریت علمی برویم، چون برای كنترل ۱۶ میلیون پرونده هیچ مدیری، بدون سیستم نمی‌تواند نظارت كافی داشته باشد و برای این كار هیچ راهی جز اصلاح سیستم‌ها و روش‌ها نداشتیم.
برای اولین بار برنامه عملیاتی را در سازمان مالیاتی اجرا كرده، آن را در سراسر كشور كنترل می‌كردیم و از طریق مدیران گزارش‌های مربوط به اجرای برنامه‌ها را دریافت می‌نمودیم. انحراف معیار برنامه را مشخص و همیشه سعی در بهبود و اصلاح سیستم داشتیم. مثلاً برای میزان وصولی‌ها و كارهای عملیاتی اگر كمتر از میزان پیش‌بینی‌ها بود، با تذكر و اصلاح سعی در بهبود آن داشتیم و اگر بیش از میزان پیش‌بینی بود، مسئولان مربوطه را تشویق می‌كردیم. برنامه عملیاتی كمك بسیاری به ما كرد و مدیران ما را عادت داد تا با برنامه حركت كنند. برای اولین بار برنامه استراتژیك سازمان را با همكاری استادان تدوین و پیاده كردیم و شروع به مكانیزه كردن سیستم‌ها نمودیم، به طوری‌كه در بخش‌های مختلف سازمان (املاك، شركت‌ها و غیره) ۱۷ سیستم مختلف پیاده‌سازی شد. البته بعضی از این موارد قبلاً هم به صورت مكانیزه اجرا می‌شد، ولی كامل نبود و نواقصی داشت. سیستم را به‌صورت شبكه تعریف كردیم و توانستیم كل سیستم را مورد كنترل و ارزیابی قرار دهیم و حساب‌های بانکی را تحت شبکه سیبا بانک ملی درآوریم.
البته برای اجرای این برنامه با مقاومت‌های بسیار روبه‌رو بودیم، زیرا شفاف‌سازی در مسائل مالی خود به خود مقاومت‌هایی را ایجاد می‌كند و بعضی از مدیران نیز به دلیل عدم آشنایی با سیستم IT و عدم توانایی كار با آن مخالفت می‌كردند و می‌خواستند با سیستم‌های سنتی كار را پیش ببرند و در بخش‌های پائین‌تر چون شفاف‌سازی موجب مشخص شدن برخی خطاها می‌شد مقاومت‌هایی هم از آن بخش داشتیم كه هر كدام از این مقاومت‌ها را با شیوه‌ای خاص حل كردیم. مثلاً آموزش‌های مختلفی را جهت آشنایی با این سیستم ایجاد كرده و حتی ملاك ارزشیابی مدیران را گذراندن این دوره‌های آموزشی قرار دادیم و مدیرانی را كه بیشتر در این بخش فعالیت می‌كردند را تشویق كردیم. این موضوع خود به خود باعث ایجاد رقابت در كسب آموزش میان مدیران شد. یعنی این تفكر در میان مدیران جا افتاده بود كه هر كسی در IT فعالیت كند و علم آن را فرا گیرد، امتیازهای خوبی نصیب وی خواهد شد. ازاین‌رو، رقابت سالم وخوبی میان مدیران ایجاد شده بود.
در خصوص كاركنان هم سعی كردیم بسیار ظریف و تدریجی آن‌ها را با این سیستم آشنا كنیم تا مقاومت كمتری در برابر سیستم‌های اداری از خود نشان دهند.
یك طرح جامع مالیاتی داشتیم كه ظرف ۱۵ سال كارهای مطالعاتی وسیع داخلی و خارجی آن با هزینه ۴۰ میلیارد تومان انجام شده ولی به نتیجه نرسیده بود. شركت دیلویت كانادا را به عنوان مشاور طرح جامع انتخاب كردیم و در دبیرخانه آن، افراد صاحب‌نظر داخل كشور را برگزیدیم تا با شركت خارجی كاركنند. از نیروهای داخلی سازمان هم افرادی را انتخاب كردیم، زیرا هدف ما انتقال این تجربیات به داخل كشور بود.
كار بسیار بزرگی انجام شد، به گونه‌ای كه شركت كانادائی اذعان داشت RFP این سیستم مشابه سیستم جاری كشور كانادا است؛ یعنی اگر برنامه عملیاتی آن ظرف ۳ سال به اتمام برسد شاید بتوان گفت كامل‌تر از سیستم فعلی كشور كاناداست. در زمان برپایی مناقصه، ۵۰ شركت بزرگ و بین‌المللی در دنیا که در سیستم‌های IT و مالیاتی سابقه داشتند، وقتی RFD ما را دیدند و وقتی كه با ابعاد سنگین کار آشنا شدند، متوجه شدند كه توقع زیادی از آن‌ها داریم و به همین دلیل بسیاری از مناقصه خارج شدند. با این كار می‌خواستیم تجربه شركت‌هایی كه سابقه خوبی در این زمینه داشتند را به كشورمنتقل كنیم.
هدفمان این بود كه سازمان را با برنامه عملیاتی، برنامه استراتژیك و پیاده‌سازی IT و استفاده از تجربیات دیگر كشورها آشنا و از این برنامه‌ها در جهت اهداف سازمان استفاه کنیم، با بسترهای مناسبی كه ایجاد شده بود، برنامه‌ها به راحتی جلو می‌رفتند. سیستم به گونه‌ای طراحی و پیاده شده بود كه مدیرانی كه به سازمان می‌آمدند آن‌را ادامه می‌دادند، زیرا سیستم راه خود را پیدا كرده بود.
توصیه من به مدیران این است كه با توجه به اینكه ما مدیریت خاص خود را داریم، بخشی مهم از این مدیریت اعتمادسازی میان مدیریت و كاركنان و میان کارکنان و ارباب رجوع است. ابتدا باید اعتماد در سازمان ایجاد شود و سپس به دنبال اصلاح ساختار و ساده كردن قوانین باشند و سازمان را به سمت مدیریت علمی هدایت كنند.