به گزارش مرکز آموزش و پژوهش‌های بین‌ المللی وزارت امور خارجه، اولین جلسه نقد و بررسی کتب تاریخ شفاهی وزارت خارجه روز سه شنبه ۲۵ مهر ۱۳۹۶ در کتابخانه تخصصی وزارت امور خارجه برگزار شد.
در این نشست که با حضور علاقمندان به مباحث سیاسی و تاریخ شفاهی برگزار شد آقایان دکتر سید محمد صدر، محمد رضا باقری و دکتر بهادر امینیان به ترتیب به معرفی تألیفات خود پرداختند. سپس آقایان محمود فاضلی، جاوید قربان اوغلی و خانم مشهدی به ارزیابی تألیفات مذکور پرداخته و در ادامه تعدادی از دیپلمات‌های سابق، دانشجویان و پژوهشگران دیدگاه‌ها و پرسش‌های خود را با مولفان در میان نهادند.
در انتهای جلسه آقای دکتر دامن‌پاک، معاون پژوهشی مرکز آموزش و پژوهش‌‎های بین‌المللی وزارت امور خارجه به جمع‌بندی مطالب پرداخته و در مورد پروژه تاریخ شفاهی سیاست خارجی توضیحاتی ارائه نمودند.
در حاشیه این نشست نمایشگاهی از آثار منتشر شده مربوط به تاریخ شفاهی برگزار شد.

به گزارش پایگاه خبری توانیر؛ نخستین همایش مدیران آینده صنعت برق كشور با هدف آشنایی با سیاست‌های اقتصاد مقاومتی، برنامه ششم توسعه، سیاست‌های جدید دولت در پرورش مدیران جوان و نظام‌های انتخاب مدیران با حضور مدیران ارشد صنعت برق كشور طی روزهای چهارم و پنجم مهرماه جاری در پژوهشگاه نیرو برگزار می‌شود.
مهندس كرم رضایی معاون تحقیقات و منابع انسانی شركت توانیر نیز درخصوص برگزاری این همایش با اشاره به مصوبه ابلاغی هیات دولت و ریاست جمهور به همه دستگاه‌های اجرایی و سازمان اداری و استخدامی كشور تاكید كرد به منظور تربیت مدیران مستعد برای آینده این همایش برگزار می‌شود.
وی افزود: بلافاصله بعد از دریافت این مصوبه اولین جلسه درخصوص برگزاری این دوره ها در وزارت نیرو برگزار شد ودر آن جلسه درخصوص اقدامات لازم جهت تربیت مدیران آینده تاكید شد.
مهندس كرم رضایی با اشاره به سابقه موفق ۱۵ ساله كلینیك مدیریت و كانون ارزیابی شركت توانیر در این زمینه گفت: پس از شروع اقدامات لازم، مقدمات برگزاری و شناسایی مدیران آینده و برگزاری دوره‌های آنها در دستور كار شركت توانیر قرار گرفت.

اخذ گواهینامه شایستگی عمومی احراز سمت های مدیریتی شرط لازم برای انتصاب مدیران آینده

وی از ابلاغ نامه دیگری در این خصوص خبر داد مبنی بر اینكه تا ابتدای سال ۹۷ لازم است تمام مدیران جهت انتصاب از كانون گواهی نامه شایستگی عمومی احراز سمتهای مدیریتی را اخذ كرده باشند و در غیر این صورت امكان انتصاب آنها وجود ندارد.
مهندس رضایی با اشاره به این كه نخستین كارگاه آموزشی شركت توانیر در چهاردهم تیر ماه با حضور ۷۸۰ تن از واجدان شرایط اولیه كه اطلاعاتشان از بانك توسعه مدیران استحصال شده بود، آغاز شد، درخصوص نحوه انتخاب این افراد نیز گفت: از بین كارشناسان كانون، ارزیابی افراد با ۷ تا ۲۲ سال سابقه خدمت كه امتیاز حدنصاب را اخذ كرده بودند، مواردی كه بیشترین امتیاز را داشتند شناسایی شدند سپس به جهت ارزیابی توان اجرایی و عملیاتی این افراد نظر شركتهای مربوطه درخصوص میزان فعالیت و توانمندی این افراد در محیط كار را جویا شدیم و از بین افراد معرفی شده در نخستین مرحله ۷۸۰ نفر كارشناس معرفی شدند.
وی افزود: این افراد به وزارت نیرو و موسسه توسعه مدیریت و آموزش این وزارتخانه معرفی شدند دوره‌های مربوطه نیز طراحی و مشخص و نخستین دوره هم در دو مرحله در ۲۷ و ۲۸ تیرماه گذشته در حوزه های مختلف ویژگی‌های شخصیت عمومی و اختصاصی برای شركت‌های حوزه تهران برگزار شد.
معاون تحقیقات و منابع انسانی شركت توانیر ادامه داد: دومین دوره نیز در روزهای اول و دوم مرداد امسال در تبریز برگزار شد و به همین ترتیب در استان های مختلف متناسب با فراوانی واجدین شرایط ادامه یافت و هرماه دوره‌های آموزشی جدید را به موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو اعلام می‌كنیم تا این موسسه نسبت به برگزاری دوره های آموزشی مربوطه اقدام لازم را انجام دهد.
مهندس رضایی درخصوص اقدام های كنترلی كه در این زمینه انجام شده نیز گفت: تمام این افراد مكلف به حضور منظم در این همایش شده‌اند و در ابتدا و انتهای هر دو روز این همایش از شركت‌كنندگان آزمون گرفته شده و مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا از بین این افراد، كسانی كه توانایی و قابلیت مدیریت در صنعت برق را دارند در دوره‌های بعدی آموزشی شركت داده شوند.
وی درخصوص انتظاراتی كه از معاونان منابع انسانی شركت‌های زیرمجموعه می‌رود اظهار داشت: لازم است درخصوص این نیروها كنترل و نظارت‌های لازم صورت گیرد و وضعیت آنها را پس از طی دوره‌های آموزشی در شركت‌ها گزارش داده شود.
معاون تحقیقات و منابع انسانی شركت توانیر برگزاری مرتب دورهها، گزارش غیبت‌ها، استفاده از بهترین مشاوران، غنی سازی هرچه بیشتری دوره‌ها و مدنظر قراردادن افزایش سطح علمی و عملی همكاران را از جمله انتظاراتی ذكر كرد كه از این موسسه می‌رود.

موسسه مدیریت دانش و تاریخ شفاهی کارآفرین قصد دارد در ادامه رسالت مستندسازی تجارب مدیران،
تجربیات گران‌سنگ و ذی‌قیمت تعدادی دیگر از مدیران مجرب را با رویکردی جدید با همکاری جمعی از اساتید مطرح
دانشگاه تدوین و منتشر نماید.
از مدیران و علاقمندان دعوت می‌گردد با مراجعه به بخش پایگاه تجارب مدیران، این موسسه را از تجربه خود مطلع نمایند تا هماهنگی‌های لازم جهت شیوه همکاری و اخذ و ثبت تجارب مدیریتی مورد نظر از جانب کارشناسان این موسسه صورت پذیرد.

من در این بحث، به بخشی از عوامل مؤثر در موفقیت هر بنگاه اقتصادی اشاره می‌کنم. دنیای امروز دنیای تغییرات باسرعت بسیار بالا است. با نگاهی به اطراف می‌توان تحولات اتفاق افتاده را مشاهده کرد. به عنوان مثال، نظام‌های ارتباطاتی در گذشته چگونه بوده و اکنون به چه مرحله‌ای رسیده است. روزگاری برای تماس از پست، تلگراف، تلکس و فاکس استفاده می‌کردند که حالا به موبایل، تلفن‌های ماهواره‌ای و پست‌الکترونیکی تبدیل شده است و مثال‌های دیگری از این دست که در اطراف ما به فراوانی مشاهده می‌شود. در این دنیای پرشتاب، مدیرانی موفق خواهند بود که علاوه بر آینده‌نگری، نگرشی جهانی داشته باشند که بسیاری این مسئله را عامل موفقیت می‌دانند.
در کارهایی که انجام داده‌ام به این نتیجه رسیده‌ام که انسان باید مدام در حال پویایی و حرکت رو به جلو باشد. من در سخنرانی‌های خود شعاری داشتم و آن “دائماً حرکت کن و سعی کن جلوتر حرکت کنی” بود.
در گذشته، گاهی مزیت نسبی و بعداً مزیت رقابتی وجود داشت، اما اکنون دیگر امکان ندارد مزیت رقابتی را به تنهایی عامل موفقیت قلمداد گردد. در اين زمینه، به ابزارهای مکمل دیگری نیاز است و باید با شتابی بيشتر از دیگران حرکت کرد. در این بخش تجربه‌ای را بیان می‌کنم.
چه در پتروشیمی، چه در کشتیرانی و یا سایر سازمان‌هایی که کار کرده‌ام، قاعده خاصی را ملاک عمل قرار داده بودم که در همه جا صدق می‌کرد. من در همه بخش‌هایی که فعالیت می‌کردم معتقد بودم که بازار محصولات نباید صرفاً بازار داخلی باشد و با این دیدگاه سعی می‌کردم مدیران را به سمت نشانه رفتن بازارهای جهانی هدایت کنم. به اعتقاد من، تفاوت بازار جهانی و بازار داخلی تفاوت اقیانوس و حوض است. فضای یک حوض (بازار داخلی) محدود است، در حالی‌که در یک اقیانوس (بازار جهانی) مسائل ناشناخته بسیاری وجود دارد که حضور در آن بازار موجب آشنایی بیشتر با آن مسائل پیچیده و ناشناخته می‌گردد. به همین دلیل، امروزه امر مهمی که می‌تواند در موفقیت یک بنگاه اقتصادی مؤثر باشد موضوع افزایش سهم بازار است. قانون بسیار مهمی است که سهم بازاری که در دنیا در اختیار یک شرکت قرار می‌گیرد عامل رشد آن بنگاه اقتصادی است. با این نگاه وقتی کارخانه‌ای با ظرفیت ۵۰ هزارتن طراحی می‌کنید ممکن است تنها پاسخگوی نیاز بازار داخل باشد، اما وقتی ظرفیت تولید همان محصول به ۵۰۰ هزار تن رسید، ۵۰ هزار تن در داخل مصرف و بقیه بايد به خارج صادر شود که موجب اتصال سازمان به بازار جهانی خواهد شد. پولی که در بازار جهانی به دست می‌آید در واقع همان ارزی است که مملکت ما به آن نیاز بسیار دارد. نگاه من این بود که به جای مصرف ارز، برای کشور ارز خلق کنیم و به جای اینکه ارز مورد نیاز فلان پروژه را از دولت بگیریم و خود را سربار دولت کنیم، کاری کنیم که یار دولت باشیم. حرکت در این مسیر کار آسانی نیست، بازار جهانی قواعد خاص خود را داراست. آنجا دیگر کسی سفارش و توصیه محصول شما را نخواهد کرد، چون محصول می‌بایست بتواند خود را از نظر استاندارد، کیفیت و خدمات قبل، حین و پس از فروش به خوبی معرفی کند.
این نگاه موجب شد در دو واحد پتروشیمی که در ایجاد آن‌ها نقش داشتم، با توجه به عدم امکان جذب محصول در بازار داخل بتوانیم صادرات انجام داده، ارز وارد کشور کنیم و به مرور کار را توسعه دهیم. در کشتیرانی که یک شرکت خدماتی است نيز همین جهت‌گیری را داشتم. به‌هرحال، نگاه یک شرکت دولتی معمولاً به بازار داخلی معطوف است که کشتیرانی هم از این قاعده مستثنی نبود. البته در این زمینه اعتقاد دارم که موفقیت‌های مدیر در یک شرکت درواقع نتیجه و ثمر راه‌های پیموده شده توسط مدیران قبلی نیز است. در کشتیرانی نیز من همان راه و سیاست مدیران قبلی را با اعمال اصلاحات و تغییرات سازگار با بازار بین‌المللی ادامه دادم.
در کشتیرانی، از همان ابتدای کار شعار “بازار جهانی، بازار هدف” را ملاک حرکت خود قرار دادیم. در ابتدای کار، عمده فعالیت کشتیرانی محدود به حمل بار به سوی ایران بود. در آن زمان، درآمد، سود، بهره‌وری و سهم بازار بین‌المللی را مشخص کردیم. پس از ۵ سال فعالیت در کشتیرانی و در هنگام ترک آن در کنار یک گروه ۷۰۰۰ نفری توفیقات بسیاری به دست آوردیم. به عنوان مثال، میزان ۶ درصدی فعالیت بین‌المللی ما با ۱۰ برابر افزایش به ۶۰ درصد رسید که من آن را یک جهش بسیار بلند می‌دانم. همچنین افزایش درآمد و سودآوری و سهم بازارها موجب تغییر نگاه و داوری دنیا نسبت به شرکت ما شد. به همه این توفیقات حساسیت ویژه‌ای داشته‌ام و جزو توصیه‌‌های همیشگی من به تمام مدیران، کار گروهی و هدفمند است و اینکه به تنهائی موفق نخواهند شد.
مورد دیگری که موجب موفقیت می‌شود داشتن و یا تدوین و اجرای استراتژی بنیادین است که استراتژی ما همان “بازار جهانی، بازار هدف” بود. حالا برای موفقیت در بازارهای جهانی باید کارهای ویژه‌ای انجام می‌گرفت، زیرا رقبای ما بسیار هوشمند بودند، تجهیزات بسیار بهتری نسبت به تجهیزات ما در اختیار داشتتد و دارای منابع ارزی و بانکی بیشتری بودند که به همین دلیل درجة ریسک آن‌ها از لحاظ نرخ سود بهره و غیره خیلی پایین‌تر از ما بود و آسان‌تر از ما می توانستند منابع مالی را برای توسعه ناوگان خود -با توجه به محدودیت‌های سیاسی و اقتصادی ما در دنیا- در اختیار بگیرند. رقابت با این رقبا با شرایط مذکور و نیز پیشینة طولانی در زمینۀ کار علمی و حرفه‌ای توسط آن‌ها کار آسانی نبود. به نظر می‌آید داشتن این نگاه جهانی و خواستن برای جلوتر بودن از رقبا موجب طراحی یک استراتژی عملیاتی شد که بخشی از آن کار دسته جمعی و بخشی دیگر آموزش بود، زیرا هر چه دانش همکاران افزوده می‌شد، امکان رقابت با رقبا نیز افزایش پیدا می‌کرد.
سه رکن اصلی توسعه هر کشور یا بنگاه اقتصادی: دانش، مهارت و تجربه است. این سه رکن در هر بنگاه اقتصادی ثبات ایجاد می کند. دانش موجب رقابت آسان‌تر، مهارت موجب راهبری بهتر و تجربه نیز در زمان وقوع حوادث و مسائل غیرمترقبه موجب حفظ آرامش و غلبه بر شرایط پیش‌آمده و یا موجب آینده‌نگری و برنامه‌ریزی در جهت حل بحران‌ها خواهد گردید. بنابراین، عوامل موفقیت ما در این مسیر توجه بسیار ویژه به دانش‌آموزی، مهارت‌اندوزی و یادگیری تجربيات ديگران است. ندانستن یک موضوع اصلاً اهمیت ندارد، بلکه مهم آگاهی بر این ندانستن و حرکت در جهت یادگیری است. نباید از یادگیری حتی از خارجی‌ها خجالت کشید، بلکه اقدام به یادگیری موجب روشن تر شدن مسیر حرکت خواهد شد. باید توجه داشته باشیم که هیچ‌کدام از این عوامل به تنهایی موجب موفقیت نخواهد شد، بلکه استفاده و حرکت توأمان در این سه مسیر موجب حصول نتایج می‌شود. به نظر برخی، فقط داشتن علم و مهارت موجب موفقیت خواهد شد، در حالی‌که اصلاً این‌گونه نیست و عدم وجود هر یک از سه مورد یادشده باعث ایجاد ناکامی می‌گردد. در این ارتباط، می‌توان رانندگی را مثال زد. وقتی شخصی گواهینامه رانندگی دریافت می‌کند هنوز تجربه و مهارت لازم را به دست نیاورده و فقط علم رانندگی را یاد گرفته است که به مرور زمان و با تمرین می‌تواند مهارت را نیز کسب کند و پس از به دست آوردن تجربة رانندگی در شرایط مختلف عملی و استفاده از این سه عامل می‌توان آن شخص را یک راننده کامل دانست.
تجربه به فرمایش امام علی (ع) صیقل انسان است، یعنی اگر هرکس تجربة لازم را کسب کند مانند الماس صیقل‌خورده خواهد درخشید. این فرمایش مولا که “بهترین همت‌ها، بزرگ‌ترین آن‌هاست” همیشه راهنمای زندگی من است. ما باید همیشه ایده‌های بزرگ در ذهن داشته و هدف‌های بزرگ برای خودمان ترسیم نماییم و تلاش کنیم تا به آن اهداف دست بیابیم. بنابراین، مطلبی که به عنوان تجربه بیان می‌کنم همین نکته است که باید با یک نگاه راهبردی حرکت کنیم و هدف‌های بزرگ داشته باشیم و برنامه‌های عملیاتی برای آن طراحی کنیم. باید ابزارهای نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مناسب را طراحی و در مسیر صحیح هدایت کرد. باید سازماندهی را درست و فرآیندهای کاری را اصلاح کرده، از امکانات روز دنیا (ارتباطات به‌هنگام) استفاده کرد. این عوامل در قالب مدیریت اجرایی و حرفه‌ای شکل می‌گیرد تا بتوان از منابع انسانی و سایر ابزارهای دراختیار، بیشترین بهره‌وری را کسب کرد.
بنابراین، در بحث نگاه راهبردی (بازار جهانی)، روی افراد و سخت‌افزار (ناوگان) کار کردیم و با کمک همین گروه (منابع انسانی ارزشمند، ماهر و باتجربه) و زنده کردن نگاه راهبردی در آن‌ها و سپس سازماندهی مناسب و ایجاد شبکة جهانی برای ارتباط با همه دنیا توانستیم به موفقیت نائل شویم. شعار ما این بود که اگر رقبا خدمات خوبی به مشتری عرضه می‌کنند، ما نباید از آن‌ها عقب بمانیم و باید خود را به آن‌ها برسانیم. به عنوان مثال، دیگر لازم نیست برای انعقاد قرارداد به سفرهای طولانی دست بزنیم، بلکه می‌توانیم به کمک شبکه با تمام دنیا ارتباط داشته باشیم و خدماتمان را معرفی و عرضه کنیم. ایجاد این شبکه زمانی برای ما مانند خواب و رؤیا بود، ولی با تلاش دسته‌جمعی سه‌ساله موفق به راه‌اندازی آن که هم کارآمدی و هم روزآمدی داشت، شدیم. اکنون از هر کشوری می‌توانند به سایت ما مراجعه و محل بار خود را روی کشتی رزرو و قیمت را هماهنگ و تأیید کنند و تا زمان رسیدن بار به مقصد دائماً از وضعیت بار خود آگاه شوند. بنابراین، به کارگیری تمامی این عوامل در کنار هم باعث ایجاد و شکل‌گیری این موفقیت‌ها شده است.
مسئلة مهم دیگر ایجاد روحیه اعتماد به نفس در میان همکاران بود که به نظر من هیچ قیمتی برای آن نمی‌توان در نظر گرفت. اینکه مدیران ما بدون ترس و واهمه و با اعتماد به نفس و به درستی آن را به سرانجام رسانند، بسیار مهم و باارزش است.
مورد بعدی، رضایت مشتری است. در این زمینه، به همکاران خود می‌گفتم که ما فراتر از این قضیه باید خود را وقف مشتری و موفقیت وی کنیم که یک پله بالاتر از رضایت مشتری است. این کار شاید ساده به نظر آید، اما معتقدم فلسفة کارهاست که انسان را موفق و شرکت را ماندگار می‌کند. وقتی مشتری این موضوع را درک کند، راحت‌تر می‌توان نظر او را جلب کرد؛ زیرا قیمت و کیفیت همیشه مد نظر مشتری است و در کنار اعتمادسازی، آرامش را درک می‌کند. در این زمینه، حتی پا را فراتر نهادیم و بحث بهترین بودن ناوگان را در دنیا مطرح کردیم. اعتقاد به بهترین شدن و بهترین بودن باعث تلاش بیشتر گردید. هنگامی که این موضوع میان همه افراد نهادینه شود و اعتقاد کامل پیدا کنند، خود به خود باعث ایجاد حساسیت نسبت به کار و سعی در بهتر انجام دادن کارها می‌شود.
ما صرفاً به کنترل هزینه معتقد نبودیم، بلکه به مدیریت هزینه اعتقاد داشتیم. چون گاهی برای به دست آوردن هدف و نتیجه بزرگ‌تر باید هزینه کرد، زیرا مدیریت هزینه یعنی جلوگیری از هزینه‌های تحمیلی بیشتر. بنابراین، اهداف بزرگ، ایده‌های متعالی‌تر و نگاه‌های عمیق‌تر به موضوعات می‌تواند موجب نیل به موفقیت گردد.
لازم می‌دانم اضافه کنم که در حین پیشرفت در کار، شعار بهتری پیدا کردیم. در این مسیر تکاملی، این سؤال مطرح می‌شد که برای چه می‌خواهیم بهترین شویم و پاسخ این پرسش “تلاش برای فردایی بهتر” بود. این موضوع کاملاً در دنیا جا افتاده که قصد ما از خدمتی که انجام می‌دهیم تنها برای هموطنان خودمان نیست، بلکه باید برای همه همنوعان خود که در دنیا زندگی می‌کنند تلاش کنیم. وقتی نگاه شما جهانی باشد، خدمت به بشریت را ملاک قرار می‌دهید و طبیعتاً مردم کشور خودتان نیز در اولویت ویژه‌ای قرار می‌گیرند. ما این موضوعات را جزو ارزش‌های سازمانی خود قرار دادیم و همین موضوعات موجب شد که همکاران با عشق و علاقه فراوان کار کنند و فکر نکنند که صبح به محل کار آمده و عصر هم به منزل بروند فقط برای اینکه حقوق بگیرند. کوشیدیم این تفکر و احساس را زنده کنیم و به آن‌ها گفتیم که شما برای هدفی متعالی‌تر از کسب معشیت کار می‌کنید و آن خدمت به بشریت است و سعی کردیم افراد به آن اعتقاد کامل پیدا کنند. در همه جاهایی که فعالیت کرده‌ام، این فلسفه مد نظرم بوده است.
نکتة آخر اینکه همیشه مثبت و بزرگ بیندیشیم و هیچ‌گاه خسته نشویم. موضوعی که همیشه به آن اعتقاد داشتم این بود که حق نداریم خسته شویم و کارهایی خیلی بزرگ در دنیا هست که می‌توانیم انجام دهیم و نباید خود را درگیر مسائل کوچک کنیم: ((خدمت به بشریت از راه بهترین شدن)) .

به عقیده من، مدیریت موفق ترکیبی از مدیریت اکتسابی و ذاتی است. شاید یک سبک خاص مدیریت در دوره و شرایط خاص موفق باشد، ولی برای طولانی مدت و گرفتن بهترین نتیجه، ترکیبی از هر دو عامل استعداد و دانش لازم است؛ زیرا در جامعة ما، روش‌های مدیریت بر پایه یک نظام مشخص و تعیین‌شده نیست و هر لحظه تابع شرایط است. بنابراین، روش‌های اجرایی متناسب با این شرایط لازم است دائماً تغییر کند. به هرحال، تجربة اجرایی خود را در قالب کارکردهای مدیریت و برخی از سیاست‌های مهم به صورت زیر ارائه می‌کنم.
۱- برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی از نظر زمانی به دوره‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تقسیم می‌شود که بلافاصله پس از قبول مسئولیت، اینجانب برنامة کوتاه‌مدت را آغاز کردم و همزمان برنامه سالانه نیز تهیه گردید. برنامة ماهیانه با جزئیات بیشتر در ابتدای هر ماه اعلام و در پایان همان ماه با واقعیت تطبیق داده می‌شد تا نقاط ضعفش برطرف گردد. خوشبختانه، پس از مدتی برنامه‌های سالانة تهیه‌شده پس از شش ماه با تغییرات روبه‌رو شد که نسبت به ابتدای کار که هفتگی این تغییرات صورت می‌گرفت، تقریباً موفقیت خوبی به دست آمده بود. اکنون می‌توان گفت با تمام شرایطی که در کشور وجود دارد، ما به ۹۰ درصد اهداف ازپیش‌تعیین‌شده (برنامه سالیانه) دست یافته‌ایم.
۲- سازماندهی
شناخت سازمان از نظر توانایی، تجهیزات و کارکنان برای رسیدن به اهداف، تعیین‌کننده است، بنابراین پس از شناخت تجهیزات و برنامه‌ریزی، سازماندهی نیروها و همسو کردن آن‌ها تعیین‌کننده خواهد بود. این شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف افراد نسبت به بازسازی سازمان و جوان‌گرایی، با این تفکر که قدرت یک سازمان به ضعیف‌ترین حلقة آن وابسته است، اقدام کرد. همچنین برای شناخت وضعیت و چگونگی اهداف شرکت، در جلسات کلی، اهداف و چگونگی رسیدن به آن‌ها با کلیه همکاران هماهنگ شد و همه نیروها در جهت رسیدن به نتیجه همسو گردیدند. نیاز به انعطاف‌پذیری و ایجاد آن با توجه به شرایط نیز توجیه و توانایی واحدهای زیرمجموعه بر اساس نیاز آن واحد بازنگری شد. لذا هر واحد بر اساس شرایط در دو حالت بدبینانه و خوشبینانه برنامه‌ریزی واحد خود را انجام داده، جهت اجرای هر یک با خط‌مشی مشخصی برنامه‌ریزی می‌کرد و در نهایت با جمع‌بندی کلیه برنامه‌های واحدها، برنامه کلی شرکت تنظیم گردید. در این راستا، اعتماد همکاران به رأس هرم سازمان بسیار با اهمیت و تعیین‌کننده بوده است. در راستای اين برنامه‌ها، سازمان لازم ايجاد و مسئولیت‌ها مشخص و اختیارات بر مبنای توانایی در اختیار سلسله‌مراتب سازمانی قرار گرفت و تقویت کامل سلسله‌مراتب در چهارچوب قوانین در شرکت به‌وجود آمد. این موضوع باعث ایجاد نظم و انضباط کاری و تقویت مسئولان شد.
اگرچه سياست‌گذاری بخشی از برنامه‌ريزی است، ولی از آنجا که يکی از عمده‌ترين رسالت‌های مديران سياست‌گذاری است، دو مورد از سياست‌های عمده شرکت نيز به طور مختصر تشريح می‌گردد.
۳- اجرای سياست بازنگری و نوآوری
کمیت و کیفیت تولید شرکت ارزیابی مجدد شد و نقاط ضعف استخراج و برای کاهش و از بین بردن آن‌ها ضرورت تأسیس واحد مهندسی و تحقیقات احساس گردید. ابتدا برای افزایش کیفیت و کمیت در سال ۸۳، حدود شش میلیون دلار و سپس در سال ۸۴ جهت تکمیل حدود ۵/۴ میلیون دلار سرمایه‌گذاری شد. لازم به ذکر است در این راستا اعتماد مدیریت به مجموعه و برعکس باعث گردید بسیاری از پروژه‌ها توسط خود مجموعه انجام شود، زيرا اگر بر آن بوديم که از سازندگان خارجی و یا داخلی استفاده کنیم، میزان سرمایه‌گذاری به دو برابر می‌رسید.
واحد مهندسی و تحقیقات جهت تولیدات جدید از نظر ابعاد و آلیاژ هرساله تولید حداقل دو محصول جدید را در برنامة کاری خود قرار داد.
واحد ISO نشان ۹۰۰۰ ISO و سپس ۱۴۰۰۱ ISO را در دو سال متوالی دریافت و برای کسب ۱۸۰۰۰ ISO برنامه‌ریزی کرده است.
واحدIT برای سیستم اطلاعات یکپارچه MIS برنامه‌ریزی کرده و تاکنون۹۰% برنامه‌هایش اجرایی شده و در شش ماهة اول سال ۸۵ بقیه موارد نیز اجرایی خواهد شد.
نظام ارزشیابی همکاران، واحدها و کل شرکت در برنامة کار واحد امور اداری قرار گرفته که با توجه به تکمیل سازماندهی در شرف اجرا است.
ساختار واحد بازرگانی با دید مشتری‌مداری جهت شناخت بازار و مهندسی فروش و توسعة صادرات مورد بازبینی قرار گرفته، میزان رسیدن به اهداف در جلسات هفتگی ارزیابی و بازنگری می‌شود. درضمن، در این جلسات نوع بسته‌بندی طبق خواسته مشتری طراحی می‌گردد و می‌توان گفت این شرکت از نظر نوع و شکل بسته‌بندی اکنون پیشرفت بسیاری کرده است.
نظام قیمت تمام‌شده و شناخت هزینه‌های خارج از برنامه در امور مالی به صورت یک زنگ خطر، همواره در جلسات هفتگی بررسی و در صورت لزوم به مدیریت در راستای کاهش و اخذ تصمیم نهایی گزارش می‌گردد.
جلسات هفتگی امور کارخانه برای کاهش ضایعات تولید، استفاده بهینه از تجهیزات، کاهش توقف دستگاه‌ها، اجرای برنامه‌های تعمیرات بر اساس زمان‌بندی‌های برنامه‌ریزی‌شده، بررسی کیفیت محصولات، پیشرفت پروژه‌ها و شناخت تنگناهای جدید و چگونگی برطرف کردن آن کمک بزرگی به مجموعه است. شناخت محصولات با ارزش افزودة بالاتر در جلسات امور کارخانه، امور مالی و امور بازرگانی سمت و سوی تولید و بازرگانی را مشخص می‌کنند.
۴- اجرای سياست مشتری‌مداری
با توجه به تغییرات و باز شدن مرزها در سال ۸۰، شرکت نورد آلومینیوم در سال ۸۱ تغییرات عمده‌ای را در واحد بازرگانی با هدف مشتری‌مداری به وجود آورد. در گذشته، فروش این شرکت به نسبت۷۰% خریداران عمده (واسطه‌ها) و ۳۰% مصرف‌کننده بود که با هدف ارتباط با مصرف‌کننده نهایی و فروش۷۰% به آن‌ها برنامه‌ریزی شد که افزایش فروش به میزان۴۰% را به مصرف‌کننده در بر داشت.
به‌هرحال، خوشبختانه تا پایان سال۸۴، ما به رقم ۵۵% فروش به مصرف‌کننده رسیده‌ایم و در جهت افزایش آن نیز برنامه‌ریزی کرده‌ایم. کليه کارکنان اين سياست را درک می‌کنند که مشتری روح و جان شرکت است و لازم است برای حفظ آن تمام کوشش خود را به کار ببریم و احترام و جایگاه خاصی برایشان قائل شويم.
۵- ایجاد انگيزه و روحیه
کارکنان یک مجموعه باید دارای انگيزة کافی، علاقه‌مندی به سازمان متبوع خود و حس برتری‌جویی جهت افزایش کمیت و کیفیت باشند و خود را وابسته به شرکت و شرکت را از خود بدانند که خوشبختانه این موضوع در این شرکت حاکم است. برای بالا بردن این روحیه، نظام آکورد تولید بر مبنای ارزیابی جهت دادن پاداش و ايجاد انگيزه در شرکت طراحی گردیده است. عامل ديگری که موجب افزايش انگيزه است شایسته‌سالاری است که شرکت ما در اين جهت حرکت خود را مدت‌ها است آغاز کرده است.
اعتقاد مجموعه به مدیریت و برعکس، استفاده از فرصت‌ها، شناخت و تقویت نقاط قوت افراد نه نقاط ضعف، شناخت و هماهنگی و حرکت کلیه قسمت‌ها در جهت هدف اصلی شرکت، انعطاف‌پذیری سازمان و حرکت به سمت تولید کالاهای با ارزش افزودة بالاتر، آماده بودن جهت رقابت سالم با تولیدکنندگان خارج و داخل و دخالت دادن مجموعه در چگونگی دستیابی به هدف می‌تواند ما را به مقصود رساند.
انتظار مديران ميانی از مسئولان کشور این است که با توجه به اینکه ایرانيان دارای هوش و توان بسیار هستند و در هر زمان و شرایط می‌توانند راه صحیح را انتخاب نمایند، هر برنامه مرتبط با بخش صنایع با مدیران ارشد صنایع هماهنگ و برنامه‌ریزی شود تا آمادگی اجرای آن فراهم گردد. به عنوان مثال، برنامة ما برای پیوستن به WTO، تغییرات در سیستم بانکی و تغییرات احتمالی ارزش ارز بايد با هماهنگی مديران صنايع طراحی و اجرا شود.

بانک صنعت و معدن با عنوان و رویکرد توسعه‌ای، پس از پیروزی انقلاب اسلامی حاصل ادغام پنج بانک و شرکت توسعه‌ای پیش از پیروزی انقلاب که هر کدام رویکردی خاص و سهامداران متفاوتی داشتند، به وجود آمد. این بانک‌ها هر کدام مدیرانی خبره و چیره‌دست در امور بانکداری مانند آقای دکتر ابوالقاسم خردجو و آقای فرمانفرمائیان به خود دیده بودند که پس از ادغام، بانک صنعت و معدن می‌بایست ادامه دهنده راه این خبرگان صنعت بانکداری باشد.

بانک صنعت و معدن در عمر ۳۵ ساله خود تاریخی پر فراز و نشیب و مملو از فراز و فرود را تجربه کرده است …

این کتاب با اعتقاد به ترویج الگوهای موفق مدیریت که حاصل فراز و نشیب‌های زیاد در سالیان گذشته در عرصه‌های مدیریت دولتی و خصوصی با تنوعی از ظرفیت‌های کوچک و بزرگ می‌باشد را ارائه کرده است.

شروع فعاليت در زمينه پست و تلگراف و تلفن در كشور ما با ايجاد فعاليت‌هاي پستي، تلاقي ديرينه دارد. پست در ايران تا پيش از سال ۱۲۹۷ هجری قمری به صورت «اداره» بود و تمامي امور پستي در آن زمان توسط همين اداره صورت مي‌گرفت. در آن سال به سبب موفقيت‌هايي كه به دست آمده بود، ناصرالدين شاه دستور داد تا مؤسسه پست آن روز به وزارت خانه تبديل شود و اداره آن را به امين‌الملك وزير وظايف و ریيس دارالشوري سپرد. وي يك سال بعد يعني در سال ۱۲۹۸ از وزارت وظايف و رياست دارالشوري استعفا كرد تا براي رسيدگي به امور وزارت خانه جديد فرصت بيش تري پيدا كند. وزارت جديد پست هم چنان توسط امين‌الملك و ميرزا رحيم كه به معاونت اين وزارت خانه منصوب شده بود، اداره مي‌شد.

آن چــه کــه امــروزه بابــت آن بــه خــود می بالیــم، نــه محصــول تــلاش چنــد ســال اخیــر بلکــه ریشــه در تــک تــک قدم هــای پیمــوده شــده در مســیر رشــد وتوســعه شــرکت کنتــرل ترافیــک بــه عنــوان نمــاد آی تــی اس شــهری و طبیعتــاً گام هــای زیربنایــی اولیــه و تــلاش در جهــت تکویــن و محــرز ســاختن نقــش آی تــی اس در مدیریــت ترافیــک در طــول ۲۰ ســال گذشــته دارد.