بانک مرکزی از بدو تأسیس در سال ۱۳۳۹ نقش بی‌بدیلی در فرآیند توسعه کشور ایفا کرده و به‌عنوان سیاست‌گذار پولی و اعتباری، بانکدار دولت و بانکدار و ناظر بر بانک‌ها، در نیم قرن گذشته از مؤثر‌ترین نهاد‌های سیاستی در اداره کشور بوده است. هرچند بخش قابل ملاحظه‌ای از نقش‌آفرینی بانک در قالب مصوبات شورای پول و اعتبار و بخشنامه‌های صادرشده در اسناد رسمی ثبت شده است، جزئیات فرآیند‌های تصمیم‌گیری، گزینه‌های پیش روی سیاست‌گذار، علت انتخاب تصمیمات به اجرا درآمده و کنارگذاشتن سایر گزینه‌های سیاستی در یکی از حساس‌ترین سازمان‌های سیاست‌گذاری کشور، ثبت و ضبط نشده است.

گردﺁﻭﺭﻱ ﺗﺎﺭ ﻳﺦ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩﻫﺎﻯ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ‌ﺍﻯ ﺷﻬﺮﻭﻧﺪ ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺁﺳﺎﻥ ﻣﻲ‌ﻧﻤﻮﺩ، ﺍﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﮔﺬﺷﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﺳﻲ ﺭﻭﺯ ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﻭ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺕ ﻛﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪﺍﻯ ﭘﻲ ﺑﻪ ﻣﺎﺟﺮﺍﻫﺎﻳﻲ ﺷﮕﻔﺖ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﺧﻮﺍﻧﺪﻧﻲ ﺑﺮﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻼﺣﻈﻪ‌ﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺧﺎﻃﺮﺍﺕ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﻰ‌ﮔﻨﺠﺎﻧﻴﻢ. ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩﻫﺎﻯ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ‌ﺍﻯ ﺷﻬﺮﻭﻧﺪ ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻭﻗﺎﻳﻊ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺩﺭ ﺩﻫﻪ ﺩﻭﻡ ﻭ ﺳﻮﻡ ﺍﻧﻘﻼﺏ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ‌ﻣﺎﻥ ﺭﻭﺷﻦ ﺳﺎﺧﺖ؛ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺷﻬﺮﻭﻧﺪ ﺭﺍ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﺪ. ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻛﺸﻮﺭ ﺩﺭ ﺩﻫﻪ ﺩﻭﻡ ﺍﻧﻘﻼﺏ ﻭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻴﺎﻥ ﺩﻭﻟﺖ ﻣﺮﺩﺍﻥ ﻭ ﺣﺎﻛﻤﺎﻥ ﻛﺸﻮﺭ ﻭ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﻣﻌﻀﻼﺕ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭ ﺁﺛﺎﺭ ﺁﻥ ﺑﺮ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﺮﺩﻡ ﻓﺮﻭﺩﺳﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻛﺮﺩ.

علاقه‌مندم تجربة خود را در ارتباط با مسائل فرهنگی مناطق کردنشین غرب کشور بیان  کنم. این منطقه شامل جنوب آذربایجان غربی با مرکزیت مهاباد و عمدتاً شهرهای پیرانشهر و بوکان، استان کردستان با مرکزیت سنندج و شمال کرمانشاه با محوریت پاوه و جوانرود است که در مجموع حدود ۲۰ شهر را تشکیل می‌‌هند و اکثر جمعیت آن اهل تسنن‌اند.

با مطالعة تاریخ انقلاب و پس از آن متوجه می‌شویم که پس از انقلاب اسلامی یک توطئه بزرگ درکردستان همراه با گنبد، بلوچستان و خوزستان رخ داد که بزرگ‌ترین توطئه در کردستان بود.  با توجه به زمینه‌های سیاسی کردستان در زمان گذشته و بحث پایتختی مهاباد به عنوان پایتخت دموکرات‌ها در قبل از انقلاب، زمینه‌ای برای تلاش افراد وابسته جهت تجزیه‌طلبی در آنجا وجود داشت. پس از انقلاب و با آغاز توطئه‌ها، زمزمه‌‌های تجزیه‌طلبی در آنجا پدید آمد که بخشی متکی بر تمایلات حق‌جویانه مردم داشت که می‌توانست منحرف شود. مسائل دشواری در کردستان به وجود آمد و تقریباً سه استان را در کشور با چالش جدی روبه‌رو کرد. عدة محدودی می‌کوشیدند با بهره‌گیری از چالش ایجادشده، دولت و مردم را مقابل هم قرار دهند و شرایطی را به وجود آورند که کردها احساس کنند که دولت مرکزی مخالف آن‌ها است. موفقیت ضدانقلاب در آن منطقه این بود که اقدامات و تحریکاتی را انجام می‌داد و سپس پشت مردم پنهان می‌شد، بنابراین وقتی نیروهای دولتی وارد عمل می‌شدند و احتمالاً مردم آسیب می‌دیدند، ضدانقلاب به مردم می‌گفت که دولت خانه‌های شما را ویران و بچه‌هایتان را اعدام می‌کند و مشکلاتی را به وجود می‌آورد که روز به روز هم بیشتر می‌شد. در آن زمان، گروه‌های زیادی در منطقه وجود داشت و افرادی نیزکشته شدند. گاهی نیز بچه‌های دبیرستانی در عملیات مسلحانه شرکت می‌کردند که دستگیر می‌شدند و از       آن‌ها بمب، نارنجک و مین به دست می‌آمد.

به‌هرحال، از همان زمان و از سال ۱۳۶۱ با توجه به آگاهی‌مان ازآن سرزمین، تشخیص این بود که راه‌حل مسئله درآن منطقه سیاسی نیست، بلکه فرهنگی است و لذا  برخی مسئولان را متقاعد کردیم تا به آنجا رفته، مجموعه‌ای از کارهای فرهنگی را انجام دهیم. در سال ۱۳۶۱، با آقای شرعی که معاونت امور اجتماعی استان‌ها (دفتر تبلیغات و سازمان تبلیغات) را بر عهده داشت، آشنا شدم و پس از صحبت با وی و دریافت یک دستگاه خودروی لندروور، به همراه دو نفر از دوستان به سمت مهاباد حرکت کردیم. در ابتدای کار در مهاباد، هیچ زمینة حضوری در جمع مردم نداشتیم و البته هیچ محدودیتی نیز نداشتیم. برای آغاز کار فرهنگی به این نتیجه رسیدیم که بهترین کار در آنجا استفاده از نهضت سوادآموزی است. با یکی از کارمندان نهضت سواد آموزی ارتباط برقرارکرده، به وی گفتیم ما از طریق شما اطلاعیه‌ای را با عنوان نهضت سوادآموزی منتشر و پس ازآن، شروع به برقراری ارتباط شخصی با مردم می‌کنیم.

برای این ایجاد ارتباط مطالعات بسیاری انجام شد. در این زمینه، حتی با مرحوم آیت‌الله مرعشی نجفی در قم مشورت کردیم و پس از بیان موضوع از ایشان پرسیدیم که در آنجا چه کاری باید انجام دهیم تا موفق شویم و چه نوع مدیریتی را باید داشته باشیم که ایشان پاسخ دادند: از زمینه‌های ابراز احسان به مردم استفاده کنید. زیاد برای مردم حرف نزنید و سخنرانی نکنید، اما تا   می‌توانید احسان و نیکوکاری داشته باشید تا در این مسیر مردم متوجه شوند که اگر احسان و نیکوکاری‌ای هم صورت می‌گیرد به خاطر این است که این کارها از آموزه‌های حضرت امام صادق (ع) بوده است. این کار اثر فرهنگی خود را خواهد داشت. بعد تأکید کردند که انسان‌ها بنده احسان و نیکی‌اند.

در همین زمینه، خدمت آیت‌الله مشکینی نیز رفتم که ایشان نیز بر موضوع صداقت تأکید داشتند و گفتند که مردم نباید احساس کنند که شما غیر از آن‌ها هستید. شهید کردستان، بروجردی هم می‌گفت مادامی‌که شما از این لباس کردی خوشتان نیاید و آن را نپوشید، نمی‌توانید خدمتگزار باشید و کار موفقی در کردستان انجام دهید.

این‌ها آموزه‌های مربوط به بزرگان است که ما راز موفقیت در کار فرهنگی در استان کردستان را از آن‌ها آموختیم. پس مبنای کارمان را بر احسان و نیکوکاری با مخاطبان و ایجاد ارتباط همراه با شکیبایی قرار دادیم و اجرای طرح را در دبیرستان‌ها آغاز نمودیم. فضای دبیرستان‌های آنجا در آن زمان تحت تأثیر تبلیغات علیه جمهوری اسلامی و انقلاب اسلامی بود تا جایی که در برخی مدارس صبح‌ها دانش‌آموزان شعار کوموله و دموکرات را می‌خواندند و هیچ اثری از جمهوری اسلامی در آنجا وجود نداشت. طبیعتاً گروه ما می‌کوشید انعطاف لازم را در برخورد با این مسائل نشان دهد. ما کوشیدیم گروهی را به مردم معرفی کنیم که واقعاً قصد کار فرهنگی و خیر داشتند، حتی در زمینة کمک به زندانیانشان به آن‌ها کمک کردیم و یا در ارتباط با مشکلاتشان با ادارات دولتی مانند فرمانداری واسطه می‌شدیم، چون اعتقاد داشتیم که این کار فرهنگی باید انجام شود.

من در زمان حضورم در کردستان، ۶ ماه تمام بر روی همة بخش‌های استان کردستان روزی ۱۷ تا ۱۸ ساعت مطالعه می‌کردم که درنهایت، طرحی را با نام “طرح تبلیغات مناطق کردنشین غرب کشور” آماده نمودم. اما برای اینکه هم نام طرح کوتاه‌تر شود و هم ایجاد حساسیت نکند، عنوانش را به”طرح ستاد تبلیغ منطقة ۲ کشور” تغییر دادم. در این طرح جامع، تمام اهداف، راهبردها و برنامه‌ها روشن و زمان‌بندی شده بود. این طرح را به آیت‌الله جنتی که رئیس وقت سازمان تبلیغات بود، ارائه کردم و وی ضمن تأییدش اعلام کرد که سازمان تبلیغات به تنهایی نمی‌تواند آن را اجرا کند. اما از آنجا که انگیزه و اشتیاق مرا برای اجرای طرح دیده بود، با آن موافقت کرد.

سپس آقای جنتی موضوع را با آقای هاشمی رفسنجانی در میان گذاشت و آقای هاشمی هم هماهنگی‌های لازم را انجام داد تا طرح به سمع و نظر حضرت آیت‌الله خامنه‌ای که عهده‌دار ریاست جمهوری بودند، برسد. ایشان هم طرح را پسندیدند و گفتند که طرح خوب و جامعی است. قرار شد این طرح در شورای‌عالی دفاع نیز مطرح شود که مجدداً آن را برای شورای‌عالی دفاع بازنویسی کردیم. به این ترتیب، طرح خیلی سریع به تصویب رسید و بودجه آن تصویب شد و طی حکمی بنده مسئول اجرای طرح تبلیغات مناطق کردنشین غرب کشور شدم.

در ابتدا، نفرات، سازوکار و مجموعه‌های مختلف را جذب و ایجاد کردیم. پس از آن، با مشورت با مجموعه‌ها، طرح‌های فرعی خوبی اجرا شد. مثلاً طرح کتاب‌سراهای زنجیره‌ای را شروع کردیم و حدود ۲۰ کتاب‌سرای زنجیره‌ای در همة مناطق کردنشین ایجاد کردیم. سپس برای تهیة کتاب‌ها کمیته‌ای تشکیل شد و کتاب‌های مناسب خریداری و به کتاب‌سراها منتقل گردید. وحدت، اساسی‌ترین بحث در کار ما بود و همة کارها را بر مبنای آن انجام می‌دادیم. ما با هرگونه کاری که تفرقه ایجاد می‌کرد، مخالف بودیم. در این زمینه، کلیة کارهای خود را از بستر مساجد و با کمک و همکاری روحانیون آغاز کردیم. کلاس‌هایی دایر شد که مدرسان آن همان روحانیون مساجد بودند و ما به این ترتیب یکی از ارکان مهم مدیریت که جلب اعتماد عمومی است را به دست آوردیم.

ما کارمان را از کار فرهنگی‌ای که مردم با آن همراه بودند آغاز و برای آن از نهضت      سوادآموزی استفاده کردیم. برای تربیت مربی قرآن از پایه، شرایط مناسبی را فراهم کردیم. چون در آن زمان ارتباط آن مناطق با دولت مرکزی قطع بود، جوانانی که هم می‌خواستند خود را به دولت مرکزی نشان دهند و هم برای خود کاری دست و پا کنند، از این طرح تربیت مربی استقبال کردند. در خلال این کلاس‌ها، کلاس‌های دیگری نیز برگزار می‌شد و از معلمان و مربیان منطقه برای تدریس دعوت شده بود و کلاس‌ها در مساجد تشکیل می‌شد و همه تقریباً بومی بودند، به این ترتیب، توانستیم اعتماد مردم را جلب کنیم. این موضوع به قدری نمود داشت که ما همیشه بدون سلاح و در همة ساعات شبانه‌روز به امور رسیدگی می‌کردیم و مشکلی هم پیش نمی‌آمد. ما با مردم ارتباط داشتیم و به خانه‌های آن‌ها می‌رفتیم و آن‌ها هم به خانه‌های ما می‌آمدند و رابطه به قدری صمیمی شده بود که هم‌اکنون هم مادران و پدران بعضی دوستان در مهاباد و سردشت مرا به اسم کوچک صدا می‌زنند. با این روش‌ها، توانستیم واحدهای سازمان تبلیغات را گسترش دهیم.

کار دیگر ما ایجاد خانه‌های شکوفه در پارک‌های آن مناطق بود. در این خانه‌ها به کودکان کتاب می‌دادند. اقدام دیگر ایجاد ۱۲ سینمای سیار بود که به همة روستاها می‌رفتند و فیلم نمایش می‌دادند. به‌هرحال، با انجام چنین کارهایی توانستیم مقداری فضا را تلطیف کنیم. همزمان با این کارها و از آنجا که ما طلبه و روحانی بودیم، به ادارات دولتی و پادگان‌ها می‌رفتیم و این فکر را میان آن‌ها جا می‌انداختیم که میان مردم عادی و گروه محدود ضدانقلاب تفاوت وجود دارد و نباید همه را با یک چشم نگاه کرد. به این ترتیب، توانستیم فاصله میان دولت و مردم را کاهش دهیم و اقدامات ما نقش بسیار مهمی در تبیین نگاه و موضع‌گیری‌های دولت نسبت به منطقه داشت، مثلاً اگر چند پاسدار و مسئول هم کشته می‌شدند، دولت می‌دانست این‌ها را ضدانقلاب کشته است و مردم عادی با این برخوردها موافق نیستند. با گذشت ۲۴ سال از آن زمان و تغییرات بسیاری که در شرایط و سیاست‌ها صورت گرفته، هنوز مجموعه‌ای که در آن منطقه بنیان گذاشته شد، جزو قوی‌ترین سازمان‌هایی است که در حال فعالیت است.

حاصل این کارها تربیت نسل‌ها است. به عنوان مثال، برای پیشرفت طرح، دانشسراها را تحت پوشش قرار داده بودیم. ایجاد دبیرستان‌های شبانه‌روزی با تشویق و کمک نیکوکاران نیز از دیگر اقدامات ما بود. من از سال ۱۳۶۲ تا ۱۳۶۷ مسئول اجرای این طرح بودم و پس از من، حجت الاسلام و المسلمین جناب آقای سید محمد موسوی عهده‌دار این مسئولیت شد. برای افراد پس از خودم هم منشوری از اقداماتی که باید انجام شود و یک برنامة تشکیلاتی که خطوط اصلی، سیاست‌ها و روش‌های اجرای کار و نحوة برخورد با مردم در آن ذکر شده بود، برای استمرار طرح تهیه کردم. در کردستان با انجام یک کار تحقیقاتی دریافتیم که فرهنگ کرد، فرهنگ شادمانی و نشاط است. پی بردن به این مسئله بسیار مهم بود. ما تحلیلی راجع به اسامی کردی داشتیم؛ به عنوان مثال، “بوکان” به معنای عروس است و یا اینکه اکثر اسامی دخترانه، نام زیباترین گل‌هایند و یا شکل و رنگ لباس‌های آنان نشان‌دهندة این موضوع است که فرهنگ کرد، فرهنگ نشاط است. مردم کردستان فوق‌العاده عاطفی‌اند و انسان عاطفی اگر بی‌دلیل آزرده شود، بالطبع دچار سوء‌تفاهم و خشونت می‌شود. پس باید با انسان عاطفی با زبان عاطفی برخورد کرد و این کلیدی‌ترین نکتة مدیریتی در کار فرهنگی ما در کردستان بود. به عنوان مثال، شبی یکی از همکارانم تا پاسی از شب به محل سکونتش بازنگشت. با توجه به شرایط امنیتی بسیار سختی که وجود داشت، تا ظهر فردای آن روز هر جایی را که می‌دانستیم به دنبال وی جست‌وجو کردیم، اما نتوانستیم او را پیدا کنیم. پس از آنکه  مراجعت کرد، علت تأخیرش را پرسیدیم که پاسخ داد در یکی از محلات مهاباد تعدادی کوموله و دموکرات قصد گروگان گرفتن وی را داشتند که در همان موقع بر سر این موضوع میان آن دو گروه نزاعی رخ داد.  در همین اثنا، شخصی از پشت سر وی را فراری داده و به خانه‌اش برده بود. دوست ما گفت همة این مساعدت‌ها به خاطر کمکی بود که وی به آن فرد کرده بود، زمانی که به دلیل تمام شدن بنزین ماشینش در کنار جاده متوقف بود، دوست ما ۲ لیتر بنزین به وی داده بود. در زمان گروگان‌گیری، آن فرد همکار ما را شناخته و وی را نجات داده بود.

حاصل این کار فرهنگی موفقیت بر مبنای تکیه بر عواطف، صداقت و احسان بود. در آن زمان، بسیار تأکید داشتم که برای انجام کار فرهنگی مجری نیز باید فرهنگی باشد. در هر جایی که بخواهیم مدیریت موفقی داشته باشیم، باید هر کسی در جای مناسب خود قرار گیرد و به کار فرهنگی نیز عشق بورزد.

دانش مدیریت معمولاً یک نگاه کلاسیک و یک دیدگاه اجرایی دارد. در این بحث، به دلیل اینکه در سالیان گذشته تئوری‌های مدیریت مورد بررسی قرار گرفته و تبدیل به فرایندهای مدیریتی شده است، به دیدگاه کلاسیک نخواهیم پرداخت؛ اما در ارتباط با بحث مدیریت اجرایی، اگر به نظام روبه‌رشد تفکرات کلاسیک مسلط باشیم، می‌توانیم تجربیات مدیریتی را به دو بخش تقسیم کنیم: اول تجارب عادی و دوم تجارب پیچیده و بحرانی. به نظر من برای ارزیابی مدیران نباید به تجربیات عادی اکتفا کرد، بلکه باید بیشتر به بخش بحرانی و پیچیدة تجربیات آن‌ها توجه نمود.

به عنوان مثال، در زمینة صنعت نفت ممکن است در طول سالیان تجارب بسیاری کسب کرده باشیم که بسیاری از آن‌ها از نوع عادی و بسیار روشن و شفاف باشند، تجاربی که در آن‌ها شرایط، مقررات، نیروی انسانی، تشکیلات و چارت سازمانی مشخص بوده و تاکتیک‌های اجرایی و برنامه‌های کوتاه، میان و بلندمدت تدوین شده است. ولی در زمانی که شرایط پیچیده است و مشکلات با روش‌های عادی قابل حل نیست، باید مجموعه‌ای را بسیج کرده، تقسیم کار و فکرآفرینی کرد و هماهنگی‌های ویژه انجام داد. همچنین باید به کارکنان روحیه داد تا بتوان از بحران عبور کرد. بنابراین ارزیابی‌های صورت‌گرفته باید در این شرایط باشد.

تجربیات صنعت‌نفت در دوران جنگ تحمیلی

یکی از مسائلی که در صنعت نفت قابلیت بررسی فراوان دارد، تجربیات به‌دست‌آمده از دوران جنگ تحمیلی   است، زیرا درواقع گسترده‌ترین تشکیلاتی که بعد از قوای نظامی درگیر مسئله جنگ بود، صنعت نفت بود. در آن دوران، بنده در شرکت نفت فلات قاره فعالیت می‌کردم که در حقیقت مأموریتش تولید، انتقال و امور مهندسی پروژه‌ها در بخش‌های بالا‌دستی در دریا بود.

در دوران جنگ، یکی از مسائل مهم نحوة برخورد صدام و نیروهای بعثی حاضر در خلیج‌فارس با سیستم تأسیساتی ما بود، یعنی حمله ‌به‌ سکوها و چاه‌ها و نیز اصرار ما بر انجام مقتدرانه کارها به نحوی که تولید نفت خام و صادرات آن متوقف نشود و نیز تجهیزات بلافاصله بازسازی گردند. همچنین آن‌ها دقیقاً همانطور که سکوهای ما را روی دریا مورد حمله قرار می‌دادند، به پالایشگاه‌ها و تأسیسات نفتی و چاه‌های خشکی نیز حمله می‌کردند و درحقیقت عمدة تجربیات بنده مربوط به همین دوران است.

سکوهای نفتی در فاصله‌های بسیارطولانی از ساحل قرار دارند و کارکنان در آن‌جا کار می‌کنند. با توجه به حملات دشمن که اکثراً در نیمه‌های شب انجام می‌گرفت، اگر سکو آسیب  می‌دید کمک‌رسانی حساس می‌شد. مثلاً تنها کمکی که ما می‌توانستیم به سکوهای با فاصله ۱۶۰کیلومتر از ساحل انجام دهیم، از طریق یدک‌کش‌ها بود. وقتی چاه‌ها آسیب می‌دیدند، باید با بسیج نیروها، آتش‌سوزی و صدمات وارده به چاه‌ها را سریع‌تر مهار می‌کردیم که این تجربیات را فقط در دوران جنگ به دست آوردیم. قبل از آن، اصلاً تجربه‌ای در این زمینه نداشتیم. پیش از پیروزی انقلاب اسلامی، برای مهار چاه‌های نفتی، رژیم سابق از آمریکایی‌ها کمک می‌گرفت و فقط دو یا سه کشور این تخصص را دارا بودند و برخی شرکت‌های آنان این کار را به صورت انحصاری انجام می‌دادند.

در دوران جنگ تحمیلی، وقتی با این مسئله روبه‌رو شدیم و ۲۱ حلقه چاه ما آسیب دید، نمی‌توانستیم از کشورهای دیگر کمک بگیریم؛ زیرا بیشتر آن‌ها همکار و هم‌پیمان دشمن بودند، در نتیجه، با بحرانی روبه‌رو شدیم که در آن اولاً می‌بایست این چاه‌ها را مهار می‌کردیم، ثانیاً باید از تجربیات خودمان استفاده می‌کردیم و اگر      تجربه‌ای نداشتیم باید آن را در داخل کشور به دست می‌آوردیم و در آخر باید آن‌ها را در صحنة عمل اجرا و پیاده می‌کردیم. بسیاری از نیروهایی که برای این کار نیاز داشتیم در داخل کشور وجود نداشت. بنابراین باید این نیروها را آموزش می دادیم. به عنوان مثال، می‌توان از غواصی یا بُرشکاری زیر آب در عمق ۴۰ متری نام برد که از کارهایی نبود که ما قبل از انقلاب خودمان انجام داده باشیم. در دوران جنگ تحمیلی، تمام این فعالیت‌ها در  شرایطی باید انجام می‌گرفت که همه کارها و فعالیت‌های ما زیر ذره‌بین و تحت کنترل رادارهای دشمن قرار داشت. از طرف دیگر، این حساسیت وجود داشت که این موارد هرچه سریع‌تر مرتفع شود، یعنی در آن شرایط با مجموعه‌ای از پدیده‌ها و سؤالاتی مواجه بودیم که در حالت عادی امکان انجام آن‌ها وجود نداشت و یا اینکه ما همه نیروهای مورد نیاز را در اختیار نداشتیم. در این شرایط، باید در ابتدا نیروهایی باشهامت و شجاع را پیدا می‌کردیم که آمادگی فداکاری برای رسیدن به این اهداف را داشته باشند. پس از آن باید به ‌آن‌ها آموزش‌های لازم را می‌دادیم و امکاناتی را به وجود می‌آوردیم که اگر آسیب دید، دوباره توانایی جایگزین کردن آن‌ها را داشته باشیم. بنابراین حجم عظیمی از کارها را باید با استفاده از نیروهای پشتیبانی‌کننده و موازی انجام می‌دادیم و به گونه‌ای برنامه زمان‌بندی را تنظیم می‌کردیم که در اسرع وقت بتوانیم این کارها را انجام دهیم. در این زمینه، در مدیریت بحران در دوران جنگ تحمیلی بسیار موفق عمل کردیم.

به عنوان مثال، برای آموزش جوشکاری زیر آب از استخرهای کم‌عمق داخل کشور استفاده می‌کردیم بنابراین ما در شرایطی که دانش، تجربه، امکانات و فضای مناسبی را نداشتیم، با کسب آموزش لازم و بسیج امکانات و جسارت و شجاعت فراوان تجاربی را به دست آوردیم که برای کشور بسیار ارزشمند بود؛ به نحوی که پس از پایان جنگ در زمان جنگ عراق و کویت که ۷۰۰ حلقه از چاه‌های نفت کویت آتش گرفته بود، کویتی‌ها از ما درخواست کمک کردند و دولت هم تصویب کرد که ما تجربیاتمان را در اختیار آنان قرار داده، به آن‌ها در مهار چاه‌ها کمک کنیم. اتفاقاً چاه‌هایی را مهار کردیم که جزو مهم‌ترین چاه‌های نفت کویت بودند. در آن دوره، مهار چاه‌های نفت توسط متخصصان ایرانی در رقابت با شرکت‌های بزرگ متخصص در این امر در دنیا بسیار افتخار‌آمیز بود.

اینکه ما بدون مطالعه بگوییم چون می‌خواهیم، پس می‌توانیم اصلاً منطقی نیست. ابتدا باید شرایط مناسب و صحیح را فراهم نمود و سپس به‌درستی مدیریت کرد. با دادن آموزش‌های لازم تکرار و چندین بار تجربه می‌توان قانون‌مندی‌های لازم را ایجاد کرد. پس از آن، خواستن‌ها تبدیل به توانستن‌ها می‌شود. در متن این سخن، مسئلة مهمی وجود دارد و آن اتصال ارادة ما به اراده و خواست خداوند است که این توکل، شجاعت و جسارت را در انسان ایجاد می‌کند و در حقیقت به فرد روحیه مضاعف می‌دهد.

مقابله با چالش‌های موجود در زمینه افزایش تولید نفت خام

تجربة دیگری که در همین راستا باید به آن اشاره کنم مربوط به زمانی‌است که بنده مسئولیت مناطق نفت‌خیز را بر عهده داشتم و زمان آن هم پس از دوران جنگ تحمیلی بود. در آن زمان، حدود ۹۰% نفت خام در مناطق نفت‌خیز و ۱۰% در فلات قاره تولید می‌شد که البته این نسبت‌ها در حال حاضر تغییر یافته است. در انتهای جنگ، ما با تولید روزانه ۲ میلیون و ۴۰۰ هزار بشکه در مناطق نفت‌خیز که با تولید در فلات قاره مجموعاً به ۲ میلیون و ۷۰۰ هزار بشکه در روز می‌رسید، مواجه بودیم. به این نکته هم باید توجه داشت که هرساله در حدود ۲۰۰ تا ۳۰۰ هزار بشکه تولید افت می‌کند و باید چاه، میدان و اکتشافات جدید جایگزین داشته باشیم که هم بتوانیم تولید را بالا ببریم و هم افت آن را جبران کنیم. این مسئله بسیار مهم بود، زیرا با چنین تولیدی نمی‌توانستیم حتی برنامة اول توسعه را به انجام برسانیم، چه رسد به برنامه های دیگر و این مسئله ایجاب می‌کرد که با شتابی فوق‌العاده جهشی را در تولید به میزان حداقل ۱ میلیون بشکه در مناطق نفت‌خیز داشته باشیم. این در شرایطی بود که پس از پایان جنگ تحمیلی، تولیدمان درکشور حدود ۲ میلیون و۷۰۰ هزار بشکه و سهم ما در اوپک بیش از ۳ میلیون بشکه بود. یعنی ما به اندازة سهمیه‌بندی خودمان در اوپک هم نمی‌توانستیم تولید کنیم و برای جبران این کمبود باید تولید را به‌خصوص در خشکی افزایش می‌دادیم.

در نیمة دوم سال ۶۸، فقط در ۲۳ میدان نفتی تولید داشتیم و باید تعدادی زیادی از میادین جدید را تجهیز کرده، چاه‌های جدید حفر می‌کردیم. مجموعه این پروژه‌ها یعنی پروژه‌های جدید تزریق گاز، نمک‌زدایی‌ها و واحدهای بهره‌برداری جدید و تأسیسات مرتبط و پروژه‌های بازسازی و نوسازی شاید به بیش از ۱۰۰۰ پروژه می‌رسید یعنی حدود ۷۰۰ پروژه جدید و ۳۰۰ پروژة بازسازی داشتیم.

به عنوان نمونه، یکی از پروژه‌های بازسازی، ایستگاه تقویت فشار گاز شمارة یک اهواز بود که کاملاًٌ منهدم شده بود و ما می‌بایستی با بولدوزر تجهیزات موجود آن‌را کنار زده، دوباره یک ایستگاه تقویت فشار گاز            می‌ساختیم که پروژة سنگینی با هزینه‌ای بالغ بر ۵۰ میلیون دلار بود. در این زمینه، حدود ۲۰۰ پروژه مشابه وجود داشت.

انجام این پروژه‌ها در ابتدا نیاز به همت بالا و اعتقاد راسخ میان کارکنان مناطق نفت‌خیز داشت که باید همگی بسیج می‌شدند و این تلاش‌ها را به انجام می‌رساندند. همچنین انجام این موارد نیاز به بحث تفکیک پروژه‌ها و زمان‌بندی و مدیریت صحیح بر اجرای آن‌ها داشت. به این ترتیب که برای آغاز به کار برخی پروژه‌ها ابتدا باید برخی دیگر از پروژه‌ها را تکمیل می‌کردیم و به بهره‌برداری می‌رساندیم تا بتواند خوراک پروژة دیگر را تأمین کند. به عنوان مثال، ما نمی‌توانستیم قبل از ساخت و بهره‌برداری از ایستگاه‌های تقویت فشار، از NGLها بهره‌برداری کنیم زیرا ورودی NGLها از ایستگاه‌های تقویت فشار گاز تأمین می‌شد. یعنی باید طرح جامع[۱] اجرایی به همراه طرح جامع زمانی مناسب می‌داشتیم. بنابراین در ابتدا به یک مدیریت جامع طرح^۲ نیاز داشتیم که بتواند در موقعیت کاملاً بحرانی مدیریت یک‌پارچة پروژه۳ را به پیش ببرد. زمانی که این راهبرد تعیین شد، نیاز به بسیج سنگین امکانات، تدارکات بسیار و مقررات ویژة پشتیبانی‌کننده و غیره احساس شد. در ابتدا قول‌های مساعدی در خصوص کمک‌های لازم در بیرون از صنعت نفت داده می‌شد که اکثراً به دلیل دشواری‌های عملیاتی تحقق نمی‌یافت مانند قول‌هایی که در زمینه حمایت‌های مالی، ارزی، گشایش اعتبار، تسهیلات گمرکی، ترخیص، واردات، خرید کالا و انتخاب پیمانکار داده شده بود. برای حضور حدوداً ۲۰۰۰ پیمانکار ایرانی و بسیج آن‌ها کار بسیار گسترده‌ای انجام گرفت. در ضمن با توجه به اینکه می‌خواستیم عمدة کارها را به وسیله پیمانکاران ایرانی انجام دهیم، دلواپسی‌هایی وجود داشت. با این حال، در پاره‌ای از کارها مجبور بودیم از پیمانکاران خارجی هم استفاده کنیم. بسیج و هماهنگی مدیریت اجرایی این نیروها و فراهم آوردن ابزارها و امکانات لازم برای آن‌ها یکی از مهم‌ترین تجربیات بنده در آن دوران بود.

مؤلفه‌هایی که بیان شد، عوامل صحیح مدیریت پروژه‌اند؛ یعنی باید اصل یکپارچگی مدیریت پروژه را برای هر پروژه برقرارکنیم، برنامه زمان‌بندی آن را تنظیم نماییم، برنامه‌ریزی‌اش را تدوین کنیم، مدیریت هزینه و امکانات و برآورد ریسک را انجام دهیم و مراحل راه‌اندازی و دوران  پیش از راه‌اندازی را مدیریت کنیم. با همه مشکلاتی که مطرح شد، با توکل به خداوند توانستیم به جهش تولید که مد نظرمان بود، دست پیدا کنیم و در این زمینه کارکنان مناطق نفت‌خیز زحمت بسیاری کشیدند.

قسمت تلخ این دوران نگرانی‌ها و دلواپسی‌هایی بود که در زمینة فراهم کردن امکانات ارزی و ریالی و گشایش اعتبار به‌موقع، پشتیبانی گمرکی، پیشتیبانی تدارکات، نیروی انسانی و پیمانکاری وجود داشت که هم از بُعد مقررات و هم از بُعد اجرایی رفع آن‌ها اهمیت داشت، به این ترتیب که برای گشایش اعتبار ۱۵ روز زمان تعیین کرده بودیم، ولی در عمل گاهی یک‌سال طول می‌کشید و یا برای دستیابی به مواد لازم زمان را دو ماهه برنامه‌ریزی می‌کردیم ولی در برخی موارد نزدیک به چهار ماه این مواد در گمرک متوقف می‌شدند. همچنین مسائلی در ارتباط با نیروی انسانی و مقررات ناشی از قانون کار به علت کوتاهی برخی پیمانکاران داشتیم که کار را کند می‌کرد. مهم‌ترین نکتة دیگری که ذکر آن را مفید می‌دانم، تلاش گروهی کارکنان بود که عملاً اثرات عوامل محدودکننده را کاهش می‌داد.

[۱]– Integration

۲- Project Integration Management

۳- Completely Critical Position

مديريت دانش، رسيدن به اهداف سازمان با استفاده بهينه از دانش و يا توانايي يك سازمان در استفاده از سرمايه معنوي (تجربه و دانش فردي نزد هر فرد) و دانش دسته جمعي به منظور دستيابي به اهداف خود از طريق فرايندي شامل توليد دانش، تسهيم دانش و استفاده از آن به كمك فناوري است.

مديريت دانش، راز موفقيت سازمان‌ها در قرن ۲۱ است. دانش، مفهومي فراتر از داده و اطلاعات است. دانش به مجموعه اطلاعات، راه كار عملي مرتبط با آن، نتايج به‌كارگيري آن در تصميمات مختلف، آموزش مرتبط با آن، نگرش افراد در مشاغل و مسئوليت‌هاي مختلف در ارتباط با آن گفته مي‌شود. دانش هر نفر، حتي در موردي خاص، ممكن است با ديگران متفاوت باشد. دانش زيربناي مهارت و تجربه و تخصص هر فرد است.

هر سازمان براي دستيابي به اهداف خود، از مجموعه دانشي استفاده مي‌كند كه نزد تك‌تك افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از اين دانش‌ها، مي‌توان شكست سازمان يا بالا بودن هزينه‌هاي ناشي از تكرار برخي فرايندهاي تصميم‌گيري و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربي و تصميم‌گيري‌ها را انتظار داشت. به همين دليل، سازمان‌هاي پيشرو اقدام به جمع‌آوري دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌هاي كاري مي‌كنند كه به آن «سرمايه دانش» گفته مي‌شود.

امروزه سرمايه‌هاي يك سازمان تنها سرمايه مالي و فيزيكي نيست بلكه سرمايه دانش افراد مهمتر از آن دو بوده و مورد توجه مديران قرار گرفته است. به بياني ديگر، مديريت نيروي انساني، وجه پيچيده مديريت دانش است.

مديريت دانش، طبعاً باعث پيشرفت و تكامل ديگر سيستم‌هاي سازمان از قبيل TQM و BPR و آموزش‌هاي سازماني شده و موقعيت سازمان را در فرصت‌هاي جديد، تقويت و پشتيباني مي‌كند.

در اين سازمان‌ها، مديريت دانش براي بهينه‌سازي ارتباطات ميان كارمندان و بين رده‌هاي بالاي مديريت به كار گرفته مي‌شود. مديريت دانش در اين سازمان‌ها، به ايجاد فرهنگ اشتراك دانش ميان كارمندان كمك مي‌كند. گرچه دانش مي‌تواند توسط افراد كسب شود، ولي براي اينكه سودمند واقع شود، لازم است همه اعضاي گروه در آن سهيم شوند.

در متون مديريت دانش، تأكيد بسياري بر ارتقاي فرهنگ سازماني به سمت اشتراك دانش شده است.

يكي از موانع عمده اشتراك دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازماني موجود است. در سازمان‌هايي كه حفظ و ارتقاي موقعيت شغلي بستگي به دانش افراد دارد و دانش كسب شده به آنان قدرت مي‌دهد، اشتراك دانش برابر با به خطر افتادن و آسيب‌پذيري موقعيت شغلي تلقي مي‌شود. فرهنگ سازماني را بايد به سمتي ارتقا داد كه كارمندان مطمئن شوند تمام نظراتشان ارزشمند است و نگران اين نباشند كه نظراتشان ممكن است نادرست باشد و وجهه خود را از دست بدهند و يا ديگر همكاران آنها ممكن است عصباني شوند.

اهداف مديريت دانش

يكي از اهداف آشكار مديريت دانش، ايجاد ارزش در سازمان‌هاست. يكي از عمومي‌ترين راه‌هاي ايجاد ارزش از سوي دانشكاران، پشتيباني براي تصميم‌گيري كارامد است. ايجاد ارزش، لزوماً به معني ايجاد ارزش اقتصادي نيست. سازمان‌هاي غيرانتفاعي، سازمان‌هاي دولتي و خيريه، به روش‌هاي غيراقتصادي ايجاد ارزش مي‌كنند. آنها چيزي ايجاد مي‌كنند كه سرمايه اجتماعي ناميده مي‌شود. دانش دانشكاراني كه مي‌توانند با تصميم‌گيري مؤثر در سازمان ارزش ايجاد كنند، پيش نياز مديريت دانش است.

تبديل دانش غيررسمي، ذهني و شخصي (ضمني) به دانش ثبت شده رسمي (صريح)، يكي از اهداف كليدي مديريت دانش است كه باعث كاهش ريسك از دست رفتن دانش با ارزش سازمان با ترك همكاري كاركنان و كاهش خطر از دست دادن حافظه شركت به هنگام تعديل نيروي انساني مي‌شود.

کتاب ملی تجارب مدیران ایران با همکاری جمعی از اساتید برجسته مدیریت به سرپرستی دکتر سیدمحمد عباس‌زادگان چاپ و منتشر شده است. این کتاب که برای اولین بار در ایران منتشر شده، حاوی تجربیات ۶۲ مدیر ارشد در سطوح مختلف وزارتی مدیران عامل شرکت های بزرگ ایران در بخش های مختلف اقتصادی و اجتماعی می باشد.این کتاب، تنها کتاب ایرانی حاوی تجربیات و آموزه‌های مدیران کشورمان است. کتاب مذکور با نگاهی علمی با همکاری اساتید دانشگاه با هدف مستندسازی تجربه شماری از مدیران مطرح کشور انتشار یافته است. ضرورت عمده دیگر نشر این کتاب آن است که تجارب قابل طرح در کلاسها، غالبا ترجمه منابع خارجی هستند.این کتاب جزء اولین همکاری‌های بخش خصوصی و دانشگاه در حوزه تبیین تجربه می‌باشد. موسسه مدیریت دانش و تاریخ شفاهی سعی دارد با استمرار انتشار چنین کتاب‌هایی تا حد امکان نسبت به تحقق اهداف ذیل تلاش نماید:

۱٫    گردآوری و مستند سازی علمی تجارب مدیران بخش های مختلف در یک مجموعه و در قالب کتابی ملی

۲٫    انتقال تجربیات کاربردی به مدیران فعلی و آینده، دانشجویان و علاقمندان در این زمینه

۳٫    تقویت و نهادینه کردن فرهنگی انتقال تجربه در همه مدیران

۴٫    آشنایی با فضای فکری مدیریت اقتصادی کشور در ۲۸ سال گذشته

۵٫    گردهم آمدن مجموعه ای بزرگ از متخصصان عرصه نظر و عمل

۶٫    حفظ صیانت از منابع معنوی کشور با استفاده از تجاربی که پیش از این کسب شده اند.

امید است که استفاده از این تجارب مانع از بکارگیری روش آزمون و خطا گردد که این امر موجب جلوگیری از تحمیل هزینه های اضافی و مجدد شده و کمک شایانی به استفاده بهینه از منابع خواهد کرد.

تاریخ شفاهی

تاریخ شفاهی، گردآوری شواهد شفاهی براساس مصاحبه هدفمند و آگاهانه، چه به عنوان گرایشی در تاریخ و چه به عنوان روشی در گردآوری اطلاعات تاریخی است که در آن روایت، گزینش رویدادها، نقطه آغاز، امر واقع و راوی دیده می‌شود. در تاریخ شفاهی، آگاهانه و نه از روی تصادف، می‌توان علل و زمینه‌ی پیدائی رویداد، موقعیت و موضع شخص راوی و حتی دیگران را در واقعه تاریخی نمایاند.

تعاریف

• شیوه‌ی از تاریخ‌نگاری معاصر است که در آن، افراد آگاه به مدد پرسش‌های یک مصاحبه‌کننده، خاطرات و دیدگاه‌های خود را درباره‌ی یک حادثه یا موضوع به صورت شفاهی بیان می‌کنند.
• گفتگوی فعال، آگاهانه و هدفمند میان مصاحبه کننده و مصاحبه شونده برای بازسازی و بازنمایی موضوعی خاص که از طریق مصاحبه صوتی و تصویری صورت می گیرد و سپس نمایه‌سازی و مستند‌سازی شده و به آرشیوها منتقل می‌شود. دراین روش مصاحبه کننده آن‌چه را که می‌خواهد، از لابلای حافظه مصاحبه شونده جستجو می‌کند.
• ثبت خاطرات مردم و تاریخ زنده تجربیات زندگی منحصر به فرد هر کسی است که روی نوار ویدئو یا کاست ضبط می‌شود.
• مصاحبه با شرکت‌کنندگان یا صاحب‌نظران در یک موضوع یا عمل مشخص، و ثبت داوری‌ها و تجدیدخاطره‌های آن‌هاست.
• گزارشی است از تجربه دست اول و یادآوری حوادث گذشته و برقراری ارتباط توسط مصاحبه‌گر برای مقاصد تاریخی.
• اطلاعات تاریخی که معمولاً بر روی نوارهای صوتی یا ویدئویی ضبط شده و از طریق مصاحبه با افرادی که اطلاعات دست اول دارند، پدید آمده است.
• روشی تعیین‌کننده در افزایش فهم و درک انسان‌ها از وقایع و حوادث معاصر و درک ماهیت و معنای زمان و سرشت کارکردها و ساختارهای تاریخ و منبعی اصلی و مکمل برای تاریخ‌نگاری محسوب می‌شود.

گام‌های هشت‌گانه تاریخ شفاهی

• وقوع حادثه؛
• احساس نیاز مصاحبه‌گر یا مؤسسه حمایت‌کننده‌ی او به انجام مصاحبه؛
• انتخاب مصاحبه‌شونده؛
• طراحی فرایند کار: تدوین پرسش‌ها، زمان‌بندی برآورد امکانات مورد نیاز و مانند آن؛
• مصاحبه اولیه با ابزارهای ثبت مصاحبه، مانند کاست، ویدئو و مانند آن؛
• تبدیل مصاحبه شفاهی به متن کتبی؛
• ویرایش و آماده‌سازی؛
• تولید نهایی متن کتبی؛

ویژگی‌های تاریخ شفاهی که بیشترین کمک را به فهم ابعاد مختلف این‌گونه از تاریخ‌نگاری می‌کند، می‌توان اینگونه شمرد:

• تاریخ‌نگاری شفاهی به دلیل پیوند با تاریخ معاصر و سخن گفتن مصاحبه‌شونده از گذشته‌ای که خود آن را مستقیماً درک کرده‌ است، توان حقیقت‌نمایی بسیار بیشتری در مقایسه با تاریخ‌نگاری کتبی مربوط به گذشته‌های دور دارد.
• همه انسانها داستانها و خاطراتی برای گفتن دارند که می‌تواند بخشی از یک واقعه تاریخی باشد، بنابراین تجارب و خاطرات ما مبنای تاریخ شفاهی هستند، مشروط بر اینکه از یک تجربه فردی به یک تجربه جمعی تبدیل شوند.
• تاریخ شفاهی درواقع گفت‌وگویی قاعده‌مند و آگاهانه بین دو نفر درباره ابعادی از وقایع گذشته است که از نظر هر دوی آنها دارای اهمیت تاریخی است و برای تبدیل شدن به سند و ماندگاری آن ضبط و ثبت می‌شود.
• سابقه تاریخی تاریخ شفاهی به حافظه شخص و گفته‌های شفاهی او بستگی دارد. ابزار گردآوری می‌تواند یادداشت‌برداری یا سایر ابزار به ویژه ضبط صوت و تصویر باشد.