تجربه‌ای را که توضیح می‌دهم، مربوط به اواخر دوران حماسه دفاع مقدس است که دغدغه‌های فکری بسیاری را ایجاد کرده بود. در آن مقطع، من مدیرعامل کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران بودم و ناوگان دریایی کشور مسئولیت تقریباً ۹۸ درصد حمل و نقل دریایی را عهده‌دار بود. به این ترتیب، همه محموله‌هایی که از طریق دریا وارد کشور می‌شد، حمل و نقل آن به‌طور تکلیفی نه انتخابی بر عهده کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران قرار داشت.
در آن زمان، اتحاد جماهیر شوروی هنوز یکپارچه بود و به غیر از جلفا مرز دیگری برای ورود محموله‌ها وجود نداشت. بنابراین، اصلی‌ترین مبادی ورودی کشور بندرهای جنوبی بودند ولی بندر امام(ره)، خرمشهر و تا حدود زیادی بندر بوشهر در برد رادارهای دشمن قرار داشتند و نمی‌توانستیم از آن‌ها استفاه کنیم. تنها بندری که می‌توانستیم از آن استفاده کنیم بندرعباس و تا حدودی هم بندر چابهار بود. در سال‌های آخر جنگ تحمیلی، آمریکا تهدیدهای خود را علنی‌تر کرده و مستقیماً وارد میدان شده بود و در بسیاری از مناطق، کشتی‌های ما را با مشکل مواجه می‌کرد. از این رو، مقامات کشور و نخست وزیر وقت جناب آقای مهندس میر حسین موسوی از نزدیک در جریان تمام امور قرار می‌گرفتند.
در این دوره، هواپیماهای آمریکایی از کشتی‌های ما عکس‌برداری و حتی در دورتر از اقیانوس هند نیز برای آن‌ها ایجاد مزاحمت می‌کردند. به علاوه، به دلیل وضعیت بسیار نامناسب حمل و نقل جاده‌ای، تخلیه و بارگیری از بنادر بسیار به کندی انجام می‌گرفت و بنادر کشور هم فاقد تجهیزاتی که امروز ملاحظه می‌شود، بودند. به خاطر می‌آورم در این مقطع زمانی ما ۶۰ کشتی در نوبت تخلیه داشتیم که این موضوع فشار زیادی به کشتی‌های مستقر در بنادر وارد می‌کرد.
در آن زمان، موضوعی که بسیار برای حضرت امام راحل (ره) اهمیت داشت، پیگیری ذخائر گندم در کشور بود، چون ایشان تجربه جنگ جهانی و قحطی‌های آن ایام را در ذهن داشتند و به‌شدت نسبت به این موضوع حساس بودند و همیشه تأکید می‌کردند که نان باید همیشه در دسترس مردم باشد. از این رو، ما برای حمل دریایی در طول سال برنامه‌ریزی کرده بودیم که خرید به چه میزان باشد و کشتی‌ها چگونه وارد کشور شوند. به خاطر پرهیز از وقوع بحران احتمالی، حضرت امام راحل تأکید داشتند که ذخائر گندم کشور دو برابر شود، یعنی ذخائر ما که برای سه ماه بود باید برای ۶ ماه افزایش می‌یافت. بدین منظور باید حدود ۲ میلیون تن گندم خریداری می‌کردیم و این در حالی بود که ما ۶۰ کشتی در نوبت تخلیه داشتیم و تخلیه در بنادر به کندی انجام می‌شد.
اواخر جنگ تحمیلی، کشورهای غربی امکاناتی را به عراق داده بودند که دشمن می‌توانست با آن‌ها کشتی‌های ما را از فواصل دور هم مورد حمله و تهاجم قرار دهد. به این ترتیب، کشتی‌های ما تا تنگه هرمز در شعاع حمله دشمن قرار داشتند و این نگرانی وجود داشت که کشتی هایی که در لنگرگاه بودند نیز در معرض تهدید و تهاجم دشمن قرار بگیرند، از سوی دیگر، ما باید ۲ میلیون تن گندم وارد کشور می‌کردیم که بالتبع تعداد بیشتری کشتی به این مجموعه در انتظار تخلیه افزوده می‌شد. بنابراین، قرار شد کشتی‌های حامل بار را به تعدادی از بنادر دنیا ببریم، سپس آن‌ها را به دریای سیاه (ترکیه و حتی شوروی) منتقل کرده، از طریق راه‌آهن آن کشورها محموله‌ها را به دریای خزر منتقل کنیم و سپس از طریق مرز بازرگان و یا جلفا عمل تخلیه انجام شود. تعداد زیادی از کشتی‌ها را با این برنامه اعزام کردیم و از طرف دیگر هم شرکت بازرگانی دولتی نمایندگان خود را برای خرید به تعدادی از کشورها فرستاد. یک مأموریت بسیارحساس و حیاتی به ما واگذار شده بود که برای ما جنبه حیثیتی داشت. در آن زمان، عراق تأسیسات موشکی خود را بر روی سکوهای البکر و الامیه خود در خلیج‌فارس که اشراف کامل بر خور موسی به عنوان ورودی بندر امام (ره) داشتند، منتقل کرده بودند. درنتیجه، ما فقط می‌توانستیم تا بندر بوشهر که آن هم با سختی بسیار همراه بود، برویم. به این نتیجه رسیدیم که بندر امام خمینی (ره) را دوباره بازگشائی کنیم، چون احساس می‌کردیم اعزام کشتی به این بندر هم از ترافیک بندرعباس می‌کاست و هم می‌توانستیم گندم وخوراک دام وارداتی را سریع‌تر به مناطق غربی منتقل کنیم.
سرانجام مقرر شد کشتی‌ها را اعزام کنیم ولی همواره به این موضوع فکر می‌کردیم که این کشتی‌ها را با این وضعیت بحرانی چگونه اعزام کنیم، چون حتی تا قبل از بندر بوشهر که منطقه‌ای تحت عنوان رأس مطاف قرار داشت، رادارها و موشک‌های دشمن برای کشتی‌های ما مشکل ایجاد می‌کردند و حالا ما باید از بندر بوشهر هم عبور کرده، با تحمل خطرات بسیار برای کشتی‌ها، به بندر امام (ره) می‌رفتیم. در ضمن، این کار به دلیل مسائل امنیتی بسیارمحرمانه بود و نمی‌توانستیم آن را علنی و مطرح کنیم. به هر تقدیر، به همکاران اعلام کردیم که در بندرعباس یک کشتی را برای اعزام آماده کنند ولی هیچ‌کس برای سوار شدن برآن کشتی اعلام آمادگی نکرد، چون همه می‌دانستند که عبور کشتی از آن منطقه و رفتن به بندر امام (ره) بسیار خطرناک و چه بسا غیرممکن است. دوستان برای متقاعد کردن کارکنان دریایی بسیار تلاش کردند تا اینکه در سطح ملوانی تعدادی از اهالی دریانورد خوزستانی که تعصب ملی و دینی داشتند و به خوزستان و بندر امام (ره) عشق می‌ورزیدند برای این کار داوطلب شدند. به دلیل کم بودن کارکنان داوطلب تصمیم گرفتم کشتی کوچک‌تری را اعزام کنم. در سطح افسری، هم یک افسر پاکستانی که نسبت به امام راحل (ره) ارادت کامل داشت داوطلب شد. یکی دو نفر دیگر هم در رده تکنسین داوطلب شدند. ضمن اینکه افسر پاکستانی دو رده از فرماندهی پائین‌تر بود اما به خاطر شرایط موجود با یک مجوز مدیریتی او را به سمت فرماندهی کشتی منصوب کردیم و به همه اعلام کردیم که مدیرعامل و معاونت فنی شرکت کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران هم داخل کشتی حضور دارند. پس از سازماندهی، با نفراتی که حداقل نیازها را تأمین می‌کرد، حرکت را آغاز کردیم.
این سفر برای ما بسیار جالب، خطرناک وحیثیتی بود، چون مدت‌ها بود که کشتی‌ای از آن منطقه عبور نکرده بود. کشتی‌های راهنمای بسیاری را در راه می‌دیدیم که با اصابت موشک غرق شده بودند. با رادارهای خاموش (چون نمی‌توانستیم از رادارها به دلیل ردیابی دشمن استفاده کنیم) به بندر امام (ه) رسیدیم. در آنجا، مردم از ما استقبال بسیارگرمی کردند. الحمدا… تا زمانی که ما آنجا بودیم دشمن متوجه حضور ما نشد و ما توانستیم به فضل الهی مأموریت را با موفقیت به انجام رسانیم. این حرکت تأثیر مثبتی در روحیه سایر کارکنان دریایی داشت و توانستیم این خط کشتیرانی را تا آخر جنگ تحمیلی باز نگهداریم و کارکنان با کمال اختیار و داوطلبانه وارد کشتی‌ها می‌شدند و در مورد دیگر نیروهای داخل کشتی نیز معضلی نداشتیم، البته در این مسیر چند کشتی مورد اصابت موشک قرار گرفت و آسیب‌هایی دید، ولی خوشبختانه توانستیم این مسیر را باز نگهداریم و از انسداد آن جلوگیری کنیم.
به‌هرحال، مأموریت بسیارمهم بازگشایی بندر امام (ره) و رساندن گندم و خوراک طیور و سبک کردن ترافیک بندرعباس انجام شد و کارکنان از آن زمان به بعد با روحیه بالاتری وارد کشتی‌ها می‌شدند. ضمن اینکه با این حرکت، کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران از انجام مأموریت‌ها سربلند خارج شد تا جایی که جناب آقای هاشمی رفسنجانی کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران را به خاطر وظیفه حساس و سنگین آن، خط دوم دفاعی کشور و جبهه قلمداد کردند که تدارک جبهه‌های جنگ و رزمندگان اسلام را بر عهده داشت.

من در این بحث، به بخشی از عوامل مؤثر در موفقیت هر بنگاه اقتصادی اشاره می‌کنم. دنیای امروز دنیای تغییرات باسرعت بسیار بالا است. با نگاهی به اطراف می‌توان تحولات اتفاق افتاده را مشاهده کرد. به عنوان مثال، نظام‌های ارتباطاتی در گذشته چگونه بوده و اکنون به چه مرحله‌ای رسیده است. روزگاری برای تماس از پست، تلگراف، تلکس و فاکس استفاده می‌کردند که حالا به موبایل، تلفن‌های ماهواره‌ای و پست‌الکترونیکی تبدیل شده است و مثال‌های دیگری از این دست که در اطراف ما به فراوانی مشاهده می‌شود. در این دنیای پرشتاب، مدیرانی موفق خواهند بود که علاوه بر آینده‌نگری، نگرشی جهانی داشته باشند که بسیاری این مسئله را عامل موفقیت می‌دانند.
در کارهایی که انجام داده‌ام به این نتیجه رسیده‌ام که انسان باید مدام در حال پویایی و حرکت رو به جلو باشد. من در سخنرانی‌های خود شعاری داشتم و آن “دائماً حرکت کن و سعی کن جلوتر حرکت کنی” بود.
در گذشته، گاهی مزیت نسبی و بعداً مزیت رقابتی وجود داشت، اما اکنون دیگر امکان ندارد مزیت رقابتی را به تنهایی عامل موفقیت قلمداد گردد. در اين زمینه، به ابزارهای مکمل دیگری نیاز است و باید با شتابی بيشتر از دیگران حرکت کرد. در این بخش تجربه‌ای را بیان می‌کنم.
چه در پتروشیمی، چه در کشتیرانی و یا سایر سازمان‌هایی که کار کرده‌ام، قاعده خاصی را ملاک عمل قرار داده بودم که در همه جا صدق می‌کرد. من در همه بخش‌هایی که فعالیت می‌کردم معتقد بودم که بازار محصولات نباید صرفاً بازار داخلی باشد و با این دیدگاه سعی می‌کردم مدیران را به سمت نشانه رفتن بازارهای جهانی هدایت کنم. به اعتقاد من، تفاوت بازار جهانی و بازار داخلی تفاوت اقیانوس و حوض است. فضای یک حوض (بازار داخلی) محدود است، در حالی‌که در یک اقیانوس (بازار جهانی) مسائل ناشناخته بسیاری وجود دارد که حضور در آن بازار موجب آشنایی بیشتر با آن مسائل پیچیده و ناشناخته می‌گردد. به همین دلیل، امروزه امر مهمی که می‌تواند در موفقیت یک بنگاه اقتصادی مؤثر باشد موضوع افزایش سهم بازار است. قانون بسیار مهمی است که سهم بازاری که در دنیا در اختیار یک شرکت قرار می‌گیرد عامل رشد آن بنگاه اقتصادی است. با این نگاه وقتی کارخانه‌ای با ظرفیت ۵۰ هزارتن طراحی می‌کنید ممکن است تنها پاسخگوی نیاز بازار داخل باشد، اما وقتی ظرفیت تولید همان محصول به ۵۰۰ هزار تن رسید، ۵۰ هزار تن در داخل مصرف و بقیه بايد به خارج صادر شود که موجب اتصال سازمان به بازار جهانی خواهد شد. پولی که در بازار جهانی به دست می‌آید در واقع همان ارزی است که مملکت ما به آن نیاز بسیار دارد. نگاه من این بود که به جای مصرف ارز، برای کشور ارز خلق کنیم و به جای اینکه ارز مورد نیاز فلان پروژه را از دولت بگیریم و خود را سربار دولت کنیم، کاری کنیم که یار دولت باشیم. حرکت در این مسیر کار آسانی نیست، بازار جهانی قواعد خاص خود را داراست. آنجا دیگر کسی سفارش و توصیه محصول شما را نخواهد کرد، چون محصول می‌بایست بتواند خود را از نظر استاندارد، کیفیت و خدمات قبل، حین و پس از فروش به خوبی معرفی کند.
این نگاه موجب شد در دو واحد پتروشیمی که در ایجاد آن‌ها نقش داشتم، با توجه به عدم امکان جذب محصول در بازار داخل بتوانیم صادرات انجام داده، ارز وارد کشور کنیم و به مرور کار را توسعه دهیم. در کشتیرانی که یک شرکت خدماتی است نيز همین جهت‌گیری را داشتم. به‌هرحال، نگاه یک شرکت دولتی معمولاً به بازار داخلی معطوف است که کشتیرانی هم از این قاعده مستثنی نبود. البته در این زمینه اعتقاد دارم که موفقیت‌های مدیر در یک شرکت درواقع نتیجه و ثمر راه‌های پیموده شده توسط مدیران قبلی نیز است. در کشتیرانی نیز من همان راه و سیاست مدیران قبلی را با اعمال اصلاحات و تغییرات سازگار با بازار بین‌المللی ادامه دادم.
در کشتیرانی، از همان ابتدای کار شعار “بازار جهانی، بازار هدف” را ملاک حرکت خود قرار دادیم. در ابتدای کار، عمده فعالیت کشتیرانی محدود به حمل بار به سوی ایران بود. در آن زمان، درآمد، سود، بهره‌وری و سهم بازار بین‌المللی را مشخص کردیم. پس از ۵ سال فعالیت در کشتیرانی و در هنگام ترک آن در کنار یک گروه ۷۰۰۰ نفری توفیقات بسیاری به دست آوردیم. به عنوان مثال، میزان ۶ درصدی فعالیت بین‌المللی ما با ۱۰ برابر افزایش به ۶۰ درصد رسید که من آن را یک جهش بسیار بلند می‌دانم. همچنین افزایش درآمد و سودآوری و سهم بازارها موجب تغییر نگاه و داوری دنیا نسبت به شرکت ما شد. به همه این توفیقات حساسیت ویژه‌ای داشته‌ام و جزو توصیه‌‌های همیشگی من به تمام مدیران، کار گروهی و هدفمند است و اینکه به تنهائی موفق نخواهند شد.
مورد دیگری که موجب موفقیت می‌شود داشتن و یا تدوین و اجرای استراتژی بنیادین است که استراتژی ما همان “بازار جهانی، بازار هدف” بود. حالا برای موفقیت در بازارهای جهانی باید کارهای ویژه‌ای انجام می‌گرفت، زیرا رقبای ما بسیار هوشمند بودند، تجهیزات بسیار بهتری نسبت به تجهیزات ما در اختیار داشتتد و دارای منابع ارزی و بانکی بیشتری بودند که به همین دلیل درجة ریسک آن‌ها از لحاظ نرخ سود بهره و غیره خیلی پایین‌تر از ما بود و آسان‌تر از ما می توانستند منابع مالی را برای توسعه ناوگان خود -با توجه به محدودیت‌های سیاسی و اقتصادی ما در دنیا- در اختیار بگیرند. رقابت با این رقبا با شرایط مذکور و نیز پیشینة طولانی در زمینۀ کار علمی و حرفه‌ای توسط آن‌ها کار آسانی نبود. به نظر می‌آید داشتن این نگاه جهانی و خواستن برای جلوتر بودن از رقبا موجب طراحی یک استراتژی عملیاتی شد که بخشی از آن کار دسته جمعی و بخشی دیگر آموزش بود، زیرا هر چه دانش همکاران افزوده می‌شد، امکان رقابت با رقبا نیز افزایش پیدا می‌کرد.
سه رکن اصلی توسعه هر کشور یا بنگاه اقتصادی: دانش، مهارت و تجربه است. این سه رکن در هر بنگاه اقتصادی ثبات ایجاد می کند. دانش موجب رقابت آسان‌تر، مهارت موجب راهبری بهتر و تجربه نیز در زمان وقوع حوادث و مسائل غیرمترقبه موجب حفظ آرامش و غلبه بر شرایط پیش‌آمده و یا موجب آینده‌نگری و برنامه‌ریزی در جهت حل بحران‌ها خواهد گردید. بنابراین، عوامل موفقیت ما در این مسیر توجه بسیار ویژه به دانش‌آموزی، مهارت‌اندوزی و یادگیری تجربيات ديگران است. ندانستن یک موضوع اصلاً اهمیت ندارد، بلکه مهم آگاهی بر این ندانستن و حرکت در جهت یادگیری است. نباید از یادگیری حتی از خارجی‌ها خجالت کشید، بلکه اقدام به یادگیری موجب روشن تر شدن مسیر حرکت خواهد شد. باید توجه داشته باشیم که هیچ‌کدام از این عوامل به تنهایی موجب موفقیت نخواهد شد، بلکه استفاده و حرکت توأمان در این سه مسیر موجب حصول نتایج می‌شود. به نظر برخی، فقط داشتن علم و مهارت موجب موفقیت خواهد شد، در حالی‌که اصلاً این‌گونه نیست و عدم وجود هر یک از سه مورد یادشده باعث ایجاد ناکامی می‌گردد. در این ارتباط، می‌توان رانندگی را مثال زد. وقتی شخصی گواهینامه رانندگی دریافت می‌کند هنوز تجربه و مهارت لازم را به دست نیاورده و فقط علم رانندگی را یاد گرفته است که به مرور زمان و با تمرین می‌تواند مهارت را نیز کسب کند و پس از به دست آوردن تجربة رانندگی در شرایط مختلف عملی و استفاده از این سه عامل می‌توان آن شخص را یک راننده کامل دانست.
تجربه به فرمایش امام علی (ع) صیقل انسان است، یعنی اگر هرکس تجربة لازم را کسب کند مانند الماس صیقل‌خورده خواهد درخشید. این فرمایش مولا که “بهترین همت‌ها، بزرگ‌ترین آن‌هاست” همیشه راهنمای زندگی من است. ما باید همیشه ایده‌های بزرگ در ذهن داشته و هدف‌های بزرگ برای خودمان ترسیم نماییم و تلاش کنیم تا به آن اهداف دست بیابیم. بنابراین، مطلبی که به عنوان تجربه بیان می‌کنم همین نکته است که باید با یک نگاه راهبردی حرکت کنیم و هدف‌های بزرگ داشته باشیم و برنامه‌های عملیاتی برای آن طراحی کنیم. باید ابزارهای نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مناسب را طراحی و در مسیر صحیح هدایت کرد. باید سازماندهی را درست و فرآیندهای کاری را اصلاح کرده، از امکانات روز دنیا (ارتباطات به‌هنگام) استفاده کرد. این عوامل در قالب مدیریت اجرایی و حرفه‌ای شکل می‌گیرد تا بتوان از منابع انسانی و سایر ابزارهای دراختیار، بیشترین بهره‌وری را کسب کرد.
بنابراین، در بحث نگاه راهبردی (بازار جهانی)، روی افراد و سخت‌افزار (ناوگان) کار کردیم و با کمک همین گروه (منابع انسانی ارزشمند، ماهر و باتجربه) و زنده کردن نگاه راهبردی در آن‌ها و سپس سازماندهی مناسب و ایجاد شبکة جهانی برای ارتباط با همه دنیا توانستیم به موفقیت نائل شویم. شعار ما این بود که اگر رقبا خدمات خوبی به مشتری عرضه می‌کنند، ما نباید از آن‌ها عقب بمانیم و باید خود را به آن‌ها برسانیم. به عنوان مثال، دیگر لازم نیست برای انعقاد قرارداد به سفرهای طولانی دست بزنیم، بلکه می‌توانیم به کمک شبکه با تمام دنیا ارتباط داشته باشیم و خدماتمان را معرفی و عرضه کنیم. ایجاد این شبکه زمانی برای ما مانند خواب و رؤیا بود، ولی با تلاش دسته‌جمعی سه‌ساله موفق به راه‌اندازی آن که هم کارآمدی و هم روزآمدی داشت، شدیم. اکنون از هر کشوری می‌توانند به سایت ما مراجعه و محل بار خود را روی کشتی رزرو و قیمت را هماهنگ و تأیید کنند و تا زمان رسیدن بار به مقصد دائماً از وضعیت بار خود آگاه شوند. بنابراین، به کارگیری تمامی این عوامل در کنار هم باعث ایجاد و شکل‌گیری این موفقیت‌ها شده است.
مسئلة مهم دیگر ایجاد روحیه اعتماد به نفس در میان همکاران بود که به نظر من هیچ قیمتی برای آن نمی‌توان در نظر گرفت. اینکه مدیران ما بدون ترس و واهمه و با اعتماد به نفس و به درستی آن را به سرانجام رسانند، بسیار مهم و باارزش است.
مورد بعدی، رضایت مشتری است. در این زمینه، به همکاران خود می‌گفتم که ما فراتر از این قضیه باید خود را وقف مشتری و موفقیت وی کنیم که یک پله بالاتر از رضایت مشتری است. این کار شاید ساده به نظر آید، اما معتقدم فلسفة کارهاست که انسان را موفق و شرکت را ماندگار می‌کند. وقتی مشتری این موضوع را درک کند، راحت‌تر می‌توان نظر او را جلب کرد؛ زیرا قیمت و کیفیت همیشه مد نظر مشتری است و در کنار اعتمادسازی، آرامش را درک می‌کند. در این زمینه، حتی پا را فراتر نهادیم و بحث بهترین بودن ناوگان را در دنیا مطرح کردیم. اعتقاد به بهترین شدن و بهترین بودن باعث تلاش بیشتر گردید. هنگامی که این موضوع میان همه افراد نهادینه شود و اعتقاد کامل پیدا کنند، خود به خود باعث ایجاد حساسیت نسبت به کار و سعی در بهتر انجام دادن کارها می‌شود.
ما صرفاً به کنترل هزینه معتقد نبودیم، بلکه به مدیریت هزینه اعتقاد داشتیم. چون گاهی برای به دست آوردن هدف و نتیجه بزرگ‌تر باید هزینه کرد، زیرا مدیریت هزینه یعنی جلوگیری از هزینه‌های تحمیلی بیشتر. بنابراین، اهداف بزرگ، ایده‌های متعالی‌تر و نگاه‌های عمیق‌تر به موضوعات می‌تواند موجب نیل به موفقیت گردد.
لازم می‌دانم اضافه کنم که در حین پیشرفت در کار، شعار بهتری پیدا کردیم. در این مسیر تکاملی، این سؤال مطرح می‌شد که برای چه می‌خواهیم بهترین شویم و پاسخ این پرسش “تلاش برای فردایی بهتر” بود. این موضوع کاملاً در دنیا جا افتاده که قصد ما از خدمتی که انجام می‌دهیم تنها برای هموطنان خودمان نیست، بلکه باید برای همه همنوعان خود که در دنیا زندگی می‌کنند تلاش کنیم. وقتی نگاه شما جهانی باشد، خدمت به بشریت را ملاک قرار می‌دهید و طبیعتاً مردم کشور خودتان نیز در اولویت ویژه‌ای قرار می‌گیرند. ما این موضوعات را جزو ارزش‌های سازمانی خود قرار دادیم و همین موضوعات موجب شد که همکاران با عشق و علاقه فراوان کار کنند و فکر نکنند که صبح به محل کار آمده و عصر هم به منزل بروند فقط برای اینکه حقوق بگیرند. کوشیدیم این تفکر و احساس را زنده کنیم و به آن‌ها گفتیم که شما برای هدفی متعالی‌تر از کسب معشیت کار می‌کنید و آن خدمت به بشریت است و سعی کردیم افراد به آن اعتقاد کامل پیدا کنند. در همه جاهایی که فعالیت کرده‌ام، این فلسفه مد نظرم بوده است.
نکتة آخر اینکه همیشه مثبت و بزرگ بیندیشیم و هیچ‌گاه خسته نشویم. موضوعی که همیشه به آن اعتقاد داشتم این بود که حق نداریم خسته شویم و کارهایی خیلی بزرگ در دنیا هست که می‌توانیم انجام دهیم و نباید خود را درگیر مسائل کوچک کنیم: ((خدمت به بشریت از راه بهترین شدن)) .

به عقیده من، مدیریت موفق ترکیبی از مدیریت اکتسابی و ذاتی است. شاید یک سبک خاص مدیریت در دوره و شرایط خاص موفق باشد، ولی برای طولانی مدت و گرفتن بهترین نتیجه، ترکیبی از هر دو عامل استعداد و دانش لازم است؛ زیرا در جامعة ما، روش‌های مدیریت بر پایه یک نظام مشخص و تعیین‌شده نیست و هر لحظه تابع شرایط است. بنابراین، روش‌های اجرایی متناسب با این شرایط لازم است دائماً تغییر کند. به هرحال، تجربة اجرایی خود را در قالب کارکردهای مدیریت و برخی از سیاست‌های مهم به صورت زیر ارائه می‌کنم.
۱- برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی از نظر زمانی به دوره‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت تقسیم می‌شود که بلافاصله پس از قبول مسئولیت، اینجانب برنامة کوتاه‌مدت را آغاز کردم و همزمان برنامه سالانه نیز تهیه گردید. برنامة ماهیانه با جزئیات بیشتر در ابتدای هر ماه اعلام و در پایان همان ماه با واقعیت تطبیق داده می‌شد تا نقاط ضعفش برطرف گردد. خوشبختانه، پس از مدتی برنامه‌های سالانة تهیه‌شده پس از شش ماه با تغییرات روبه‌رو شد که نسبت به ابتدای کار که هفتگی این تغییرات صورت می‌گرفت، تقریباً موفقیت خوبی به دست آمده بود. اکنون می‌توان گفت با تمام شرایطی که در کشور وجود دارد، ما به ۹۰ درصد اهداف ازپیش‌تعیین‌شده (برنامه سالیانه) دست یافته‌ایم.
۲- سازماندهی
شناخت سازمان از نظر توانایی، تجهیزات و کارکنان برای رسیدن به اهداف، تعیین‌کننده است، بنابراین پس از شناخت تجهیزات و برنامه‌ریزی، سازماندهی نیروها و همسو کردن آن‌ها تعیین‌کننده خواهد بود. این شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف افراد نسبت به بازسازی سازمان و جوان‌گرایی، با این تفکر که قدرت یک سازمان به ضعیف‌ترین حلقة آن وابسته است، اقدام کرد. همچنین برای شناخت وضعیت و چگونگی اهداف شرکت، در جلسات کلی، اهداف و چگونگی رسیدن به آن‌ها با کلیه همکاران هماهنگ شد و همه نیروها در جهت رسیدن به نتیجه همسو گردیدند. نیاز به انعطاف‌پذیری و ایجاد آن با توجه به شرایط نیز توجیه و توانایی واحدهای زیرمجموعه بر اساس نیاز آن واحد بازنگری شد. لذا هر واحد بر اساس شرایط در دو حالت بدبینانه و خوشبینانه برنامه‌ریزی واحد خود را انجام داده، جهت اجرای هر یک با خط‌مشی مشخصی برنامه‌ریزی می‌کرد و در نهایت با جمع‌بندی کلیه برنامه‌های واحدها، برنامه کلی شرکت تنظیم گردید. در این راستا، اعتماد همکاران به رأس هرم سازمان بسیار با اهمیت و تعیین‌کننده بوده است. در راستای اين برنامه‌ها، سازمان لازم ايجاد و مسئولیت‌ها مشخص و اختیارات بر مبنای توانایی در اختیار سلسله‌مراتب سازمانی قرار گرفت و تقویت کامل سلسله‌مراتب در چهارچوب قوانین در شرکت به‌وجود آمد. این موضوع باعث ایجاد نظم و انضباط کاری و تقویت مسئولان شد.
اگرچه سياست‌گذاری بخشی از برنامه‌ريزی است، ولی از آنجا که يکی از عمده‌ترين رسالت‌های مديران سياست‌گذاری است، دو مورد از سياست‌های عمده شرکت نيز به طور مختصر تشريح می‌گردد.
۳- اجرای سياست بازنگری و نوآوری
کمیت و کیفیت تولید شرکت ارزیابی مجدد شد و نقاط ضعف استخراج و برای کاهش و از بین بردن آن‌ها ضرورت تأسیس واحد مهندسی و تحقیقات احساس گردید. ابتدا برای افزایش کیفیت و کمیت در سال ۸۳، حدود شش میلیون دلار و سپس در سال ۸۴ جهت تکمیل حدود ۵/۴ میلیون دلار سرمایه‌گذاری شد. لازم به ذکر است در این راستا اعتماد مدیریت به مجموعه و برعکس باعث گردید بسیاری از پروژه‌ها توسط خود مجموعه انجام شود، زيرا اگر بر آن بوديم که از سازندگان خارجی و یا داخلی استفاده کنیم، میزان سرمایه‌گذاری به دو برابر می‌رسید.
واحد مهندسی و تحقیقات جهت تولیدات جدید از نظر ابعاد و آلیاژ هرساله تولید حداقل دو محصول جدید را در برنامة کاری خود قرار داد.
واحد ISO نشان ۹۰۰۰ ISO و سپس ۱۴۰۰۱ ISO را در دو سال متوالی دریافت و برای کسب ۱۸۰۰۰ ISO برنامه‌ریزی کرده است.
واحدIT برای سیستم اطلاعات یکپارچه MIS برنامه‌ریزی کرده و تاکنون۹۰% برنامه‌هایش اجرایی شده و در شش ماهة اول سال ۸۵ بقیه موارد نیز اجرایی خواهد شد.
نظام ارزشیابی همکاران، واحدها و کل شرکت در برنامة کار واحد امور اداری قرار گرفته که با توجه به تکمیل سازماندهی در شرف اجرا است.
ساختار واحد بازرگانی با دید مشتری‌مداری جهت شناخت بازار و مهندسی فروش و توسعة صادرات مورد بازبینی قرار گرفته، میزان رسیدن به اهداف در جلسات هفتگی ارزیابی و بازنگری می‌شود. درضمن، در این جلسات نوع بسته‌بندی طبق خواسته مشتری طراحی می‌گردد و می‌توان گفت این شرکت از نظر نوع و شکل بسته‌بندی اکنون پیشرفت بسیاری کرده است.
نظام قیمت تمام‌شده و شناخت هزینه‌های خارج از برنامه در امور مالی به صورت یک زنگ خطر، همواره در جلسات هفتگی بررسی و در صورت لزوم به مدیریت در راستای کاهش و اخذ تصمیم نهایی گزارش می‌گردد.
جلسات هفتگی امور کارخانه برای کاهش ضایعات تولید، استفاده بهینه از تجهیزات، کاهش توقف دستگاه‌ها، اجرای برنامه‌های تعمیرات بر اساس زمان‌بندی‌های برنامه‌ریزی‌شده، بررسی کیفیت محصولات، پیشرفت پروژه‌ها و شناخت تنگناهای جدید و چگونگی برطرف کردن آن کمک بزرگی به مجموعه است. شناخت محصولات با ارزش افزودة بالاتر در جلسات امور کارخانه، امور مالی و امور بازرگانی سمت و سوی تولید و بازرگانی را مشخص می‌کنند.
۴- اجرای سياست مشتری‌مداری
با توجه به تغییرات و باز شدن مرزها در سال ۸۰، شرکت نورد آلومینیوم در سال ۸۱ تغییرات عمده‌ای را در واحد بازرگانی با هدف مشتری‌مداری به وجود آورد. در گذشته، فروش این شرکت به نسبت۷۰% خریداران عمده (واسطه‌ها) و ۳۰% مصرف‌کننده بود که با هدف ارتباط با مصرف‌کننده نهایی و فروش۷۰% به آن‌ها برنامه‌ریزی شد که افزایش فروش به میزان۴۰% را به مصرف‌کننده در بر داشت.
به‌هرحال، خوشبختانه تا پایان سال۸۴، ما به رقم ۵۵% فروش به مصرف‌کننده رسیده‌ایم و در جهت افزایش آن نیز برنامه‌ریزی کرده‌ایم. کليه کارکنان اين سياست را درک می‌کنند که مشتری روح و جان شرکت است و لازم است برای حفظ آن تمام کوشش خود را به کار ببریم و احترام و جایگاه خاصی برایشان قائل شويم.
۵- ایجاد انگيزه و روحیه
کارکنان یک مجموعه باید دارای انگيزة کافی، علاقه‌مندی به سازمان متبوع خود و حس برتری‌جویی جهت افزایش کمیت و کیفیت باشند و خود را وابسته به شرکت و شرکت را از خود بدانند که خوشبختانه این موضوع در این شرکت حاکم است. برای بالا بردن این روحیه، نظام آکورد تولید بر مبنای ارزیابی جهت دادن پاداش و ايجاد انگيزه در شرکت طراحی گردیده است. عامل ديگری که موجب افزايش انگيزه است شایسته‌سالاری است که شرکت ما در اين جهت حرکت خود را مدت‌ها است آغاز کرده است.
اعتقاد مجموعه به مدیریت و برعکس، استفاده از فرصت‌ها، شناخت و تقویت نقاط قوت افراد نه نقاط ضعف، شناخت و هماهنگی و حرکت کلیه قسمت‌ها در جهت هدف اصلی شرکت، انعطاف‌پذیری سازمان و حرکت به سمت تولید کالاهای با ارزش افزودة بالاتر، آماده بودن جهت رقابت سالم با تولیدکنندگان خارج و داخل و دخالت دادن مجموعه در چگونگی دستیابی به هدف می‌تواند ما را به مقصود رساند.
انتظار مديران ميانی از مسئولان کشور این است که با توجه به اینکه ایرانيان دارای هوش و توان بسیار هستند و در هر زمان و شرایط می‌توانند راه صحیح را انتخاب نمایند، هر برنامه مرتبط با بخش صنایع با مدیران ارشد صنایع هماهنگ و برنامه‌ریزی شود تا آمادگی اجرای آن فراهم گردد. به عنوان مثال، برنامة ما برای پیوستن به WTO، تغییرات در سیستم بانکی و تغییرات احتمالی ارزش ارز بايد با هماهنگی مديران صنايع طراحی و اجرا شود.

علاقه‌مندم تجربة خود را در ارتباط با مسائل فرهنگی مناطق کردنشین غرب کشور بیان  کنم. این منطقه شامل جنوب آذربایجان غربی با مرکزیت مهاباد و عمدتاً شهرهای پیرانشهر و بوکان، استان کردستان با مرکزیت سنندج و شمال کرمانشاه با محوریت پاوه و جوانرود است که در مجموع حدود ۲۰ شهر را تشکیل می‌‌هند و اکثر جمعیت آن اهل تسنن‌اند.

با مطالعة تاریخ انقلاب و پس از آن متوجه می‌شویم که پس از انقلاب اسلامی یک توطئه بزرگ درکردستان همراه با گنبد، بلوچستان و خوزستان رخ داد که بزرگ‌ترین توطئه در کردستان بود.  با توجه به زمینه‌های سیاسی کردستان در زمان گذشته و بحث پایتختی مهاباد به عنوان پایتخت دموکرات‌ها در قبل از انقلاب، زمینه‌ای برای تلاش افراد وابسته جهت تجزیه‌طلبی در آنجا وجود داشت. پس از انقلاب و با آغاز توطئه‌ها، زمزمه‌‌های تجزیه‌طلبی در آنجا پدید آمد که بخشی متکی بر تمایلات حق‌جویانه مردم داشت که می‌توانست منحرف شود. مسائل دشواری در کردستان به وجود آمد و تقریباً سه استان را در کشور با چالش جدی روبه‌رو کرد. عدة محدودی می‌کوشیدند با بهره‌گیری از چالش ایجادشده، دولت و مردم را مقابل هم قرار دهند و شرایطی را به وجود آورند که کردها احساس کنند که دولت مرکزی مخالف آن‌ها است. موفقیت ضدانقلاب در آن منطقه این بود که اقدامات و تحریکاتی را انجام می‌داد و سپس پشت مردم پنهان می‌شد، بنابراین وقتی نیروهای دولتی وارد عمل می‌شدند و احتمالاً مردم آسیب می‌دیدند، ضدانقلاب به مردم می‌گفت که دولت خانه‌های شما را ویران و بچه‌هایتان را اعدام می‌کند و مشکلاتی را به وجود می‌آورد که روز به روز هم بیشتر می‌شد. در آن زمان، گروه‌های زیادی در منطقه وجود داشت و افرادی نیزکشته شدند. گاهی نیز بچه‌های دبیرستانی در عملیات مسلحانه شرکت می‌کردند که دستگیر می‌شدند و از       آن‌ها بمب، نارنجک و مین به دست می‌آمد.

به‌هرحال، از همان زمان و از سال ۱۳۶۱ با توجه به آگاهی‌مان ازآن سرزمین، تشخیص این بود که راه‌حل مسئله درآن منطقه سیاسی نیست، بلکه فرهنگی است و لذا  برخی مسئولان را متقاعد کردیم تا به آنجا رفته، مجموعه‌ای از کارهای فرهنگی را انجام دهیم. در سال ۱۳۶۱، با آقای شرعی که معاونت امور اجتماعی استان‌ها (دفتر تبلیغات و سازمان تبلیغات) را بر عهده داشت، آشنا شدم و پس از صحبت با وی و دریافت یک دستگاه خودروی لندروور، به همراه دو نفر از دوستان به سمت مهاباد حرکت کردیم. در ابتدای کار در مهاباد، هیچ زمینة حضوری در جمع مردم نداشتیم و البته هیچ محدودیتی نیز نداشتیم. برای آغاز کار فرهنگی به این نتیجه رسیدیم که بهترین کار در آنجا استفاده از نهضت سوادآموزی است. با یکی از کارمندان نهضت سواد آموزی ارتباط برقرارکرده، به وی گفتیم ما از طریق شما اطلاعیه‌ای را با عنوان نهضت سوادآموزی منتشر و پس ازآن، شروع به برقراری ارتباط شخصی با مردم می‌کنیم.

برای این ایجاد ارتباط مطالعات بسیاری انجام شد. در این زمینه، حتی با مرحوم آیت‌الله مرعشی نجفی در قم مشورت کردیم و پس از بیان موضوع از ایشان پرسیدیم که در آنجا چه کاری باید انجام دهیم تا موفق شویم و چه نوع مدیریتی را باید داشته باشیم که ایشان پاسخ دادند: از زمینه‌های ابراز احسان به مردم استفاده کنید. زیاد برای مردم حرف نزنید و سخنرانی نکنید، اما تا   می‌توانید احسان و نیکوکاری داشته باشید تا در این مسیر مردم متوجه شوند که اگر احسان و نیکوکاری‌ای هم صورت می‌گیرد به خاطر این است که این کارها از آموزه‌های حضرت امام صادق (ع) بوده است. این کار اثر فرهنگی خود را خواهد داشت. بعد تأکید کردند که انسان‌ها بنده احسان و نیکی‌اند.

در همین زمینه، خدمت آیت‌الله مشکینی نیز رفتم که ایشان نیز بر موضوع صداقت تأکید داشتند و گفتند که مردم نباید احساس کنند که شما غیر از آن‌ها هستید. شهید کردستان، بروجردی هم می‌گفت مادامی‌که شما از این لباس کردی خوشتان نیاید و آن را نپوشید، نمی‌توانید خدمتگزار باشید و کار موفقی در کردستان انجام دهید.

این‌ها آموزه‌های مربوط به بزرگان است که ما راز موفقیت در کار فرهنگی در استان کردستان را از آن‌ها آموختیم. پس مبنای کارمان را بر احسان و نیکوکاری با مخاطبان و ایجاد ارتباط همراه با شکیبایی قرار دادیم و اجرای طرح را در دبیرستان‌ها آغاز نمودیم. فضای دبیرستان‌های آنجا در آن زمان تحت تأثیر تبلیغات علیه جمهوری اسلامی و انقلاب اسلامی بود تا جایی که در برخی مدارس صبح‌ها دانش‌آموزان شعار کوموله و دموکرات را می‌خواندند و هیچ اثری از جمهوری اسلامی در آنجا وجود نداشت. طبیعتاً گروه ما می‌کوشید انعطاف لازم را در برخورد با این مسائل نشان دهد. ما کوشیدیم گروهی را به مردم معرفی کنیم که واقعاً قصد کار فرهنگی و خیر داشتند، حتی در زمینة کمک به زندانیانشان به آن‌ها کمک کردیم و یا در ارتباط با مشکلاتشان با ادارات دولتی مانند فرمانداری واسطه می‌شدیم، چون اعتقاد داشتیم که این کار فرهنگی باید انجام شود.

من در زمان حضورم در کردستان، ۶ ماه تمام بر روی همة بخش‌های استان کردستان روزی ۱۷ تا ۱۸ ساعت مطالعه می‌کردم که درنهایت، طرحی را با نام “طرح تبلیغات مناطق کردنشین غرب کشور” آماده نمودم. اما برای اینکه هم نام طرح کوتاه‌تر شود و هم ایجاد حساسیت نکند، عنوانش را به”طرح ستاد تبلیغ منطقة ۲ کشور” تغییر دادم. در این طرح جامع، تمام اهداف، راهبردها و برنامه‌ها روشن و زمان‌بندی شده بود. این طرح را به آیت‌الله جنتی که رئیس وقت سازمان تبلیغات بود، ارائه کردم و وی ضمن تأییدش اعلام کرد که سازمان تبلیغات به تنهایی نمی‌تواند آن را اجرا کند. اما از آنجا که انگیزه و اشتیاق مرا برای اجرای طرح دیده بود، با آن موافقت کرد.

سپس آقای جنتی موضوع را با آقای هاشمی رفسنجانی در میان گذاشت و آقای هاشمی هم هماهنگی‌های لازم را انجام داد تا طرح به سمع و نظر حضرت آیت‌الله خامنه‌ای که عهده‌دار ریاست جمهوری بودند، برسد. ایشان هم طرح را پسندیدند و گفتند که طرح خوب و جامعی است. قرار شد این طرح در شورای‌عالی دفاع نیز مطرح شود که مجدداً آن را برای شورای‌عالی دفاع بازنویسی کردیم. به این ترتیب، طرح خیلی سریع به تصویب رسید و بودجه آن تصویب شد و طی حکمی بنده مسئول اجرای طرح تبلیغات مناطق کردنشین غرب کشور شدم.

در ابتدا، نفرات، سازوکار و مجموعه‌های مختلف را جذب و ایجاد کردیم. پس از آن، با مشورت با مجموعه‌ها، طرح‌های فرعی خوبی اجرا شد. مثلاً طرح کتاب‌سراهای زنجیره‌ای را شروع کردیم و حدود ۲۰ کتاب‌سرای زنجیره‌ای در همة مناطق کردنشین ایجاد کردیم. سپس برای تهیة کتاب‌ها کمیته‌ای تشکیل شد و کتاب‌های مناسب خریداری و به کتاب‌سراها منتقل گردید. وحدت، اساسی‌ترین بحث در کار ما بود و همة کارها را بر مبنای آن انجام می‌دادیم. ما با هرگونه کاری که تفرقه ایجاد می‌کرد، مخالف بودیم. در این زمینه، کلیة کارهای خود را از بستر مساجد و با کمک و همکاری روحانیون آغاز کردیم. کلاس‌هایی دایر شد که مدرسان آن همان روحانیون مساجد بودند و ما به این ترتیب یکی از ارکان مهم مدیریت که جلب اعتماد عمومی است را به دست آوردیم.

ما کارمان را از کار فرهنگی‌ای که مردم با آن همراه بودند آغاز و برای آن از نهضت      سوادآموزی استفاده کردیم. برای تربیت مربی قرآن از پایه، شرایط مناسبی را فراهم کردیم. چون در آن زمان ارتباط آن مناطق با دولت مرکزی قطع بود، جوانانی که هم می‌خواستند خود را به دولت مرکزی نشان دهند و هم برای خود کاری دست و پا کنند، از این طرح تربیت مربی استقبال کردند. در خلال این کلاس‌ها، کلاس‌های دیگری نیز برگزار می‌شد و از معلمان و مربیان منطقه برای تدریس دعوت شده بود و کلاس‌ها در مساجد تشکیل می‌شد و همه تقریباً بومی بودند، به این ترتیب، توانستیم اعتماد مردم را جلب کنیم. این موضوع به قدری نمود داشت که ما همیشه بدون سلاح و در همة ساعات شبانه‌روز به امور رسیدگی می‌کردیم و مشکلی هم پیش نمی‌آمد. ما با مردم ارتباط داشتیم و به خانه‌های آن‌ها می‌رفتیم و آن‌ها هم به خانه‌های ما می‌آمدند و رابطه به قدری صمیمی شده بود که هم‌اکنون هم مادران و پدران بعضی دوستان در مهاباد و سردشت مرا به اسم کوچک صدا می‌زنند. با این روش‌ها، توانستیم واحدهای سازمان تبلیغات را گسترش دهیم.

کار دیگر ما ایجاد خانه‌های شکوفه در پارک‌های آن مناطق بود. در این خانه‌ها به کودکان کتاب می‌دادند. اقدام دیگر ایجاد ۱۲ سینمای سیار بود که به همة روستاها می‌رفتند و فیلم نمایش می‌دادند. به‌هرحال، با انجام چنین کارهایی توانستیم مقداری فضا را تلطیف کنیم. همزمان با این کارها و از آنجا که ما طلبه و روحانی بودیم، به ادارات دولتی و پادگان‌ها می‌رفتیم و این فکر را میان آن‌ها جا می‌انداختیم که میان مردم عادی و گروه محدود ضدانقلاب تفاوت وجود دارد و نباید همه را با یک چشم نگاه کرد. به این ترتیب، توانستیم فاصله میان دولت و مردم را کاهش دهیم و اقدامات ما نقش بسیار مهمی در تبیین نگاه و موضع‌گیری‌های دولت نسبت به منطقه داشت، مثلاً اگر چند پاسدار و مسئول هم کشته می‌شدند، دولت می‌دانست این‌ها را ضدانقلاب کشته است و مردم عادی با این برخوردها موافق نیستند. با گذشت ۲۴ سال از آن زمان و تغییرات بسیاری که در شرایط و سیاست‌ها صورت گرفته، هنوز مجموعه‌ای که در آن منطقه بنیان گذاشته شد، جزو قوی‌ترین سازمان‌هایی است که در حال فعالیت است.

حاصل این کارها تربیت نسل‌ها است. به عنوان مثال، برای پیشرفت طرح، دانشسراها را تحت پوشش قرار داده بودیم. ایجاد دبیرستان‌های شبانه‌روزی با تشویق و کمک نیکوکاران نیز از دیگر اقدامات ما بود. من از سال ۱۳۶۲ تا ۱۳۶۷ مسئول اجرای این طرح بودم و پس از من، حجت الاسلام و المسلمین جناب آقای سید محمد موسوی عهده‌دار این مسئولیت شد. برای افراد پس از خودم هم منشوری از اقداماتی که باید انجام شود و یک برنامة تشکیلاتی که خطوط اصلی، سیاست‌ها و روش‌های اجرای کار و نحوة برخورد با مردم در آن ذکر شده بود، برای استمرار طرح تهیه کردم. در کردستان با انجام یک کار تحقیقاتی دریافتیم که فرهنگ کرد، فرهنگ شادمانی و نشاط است. پی بردن به این مسئله بسیار مهم بود. ما تحلیلی راجع به اسامی کردی داشتیم؛ به عنوان مثال، “بوکان” به معنای عروس است و یا اینکه اکثر اسامی دخترانه، نام زیباترین گل‌هایند و یا شکل و رنگ لباس‌های آنان نشان‌دهندة این موضوع است که فرهنگ کرد، فرهنگ نشاط است. مردم کردستان فوق‌العاده عاطفی‌اند و انسان عاطفی اگر بی‌دلیل آزرده شود، بالطبع دچار سوء‌تفاهم و خشونت می‌شود. پس باید با انسان عاطفی با زبان عاطفی برخورد کرد و این کلیدی‌ترین نکتة مدیریتی در کار فرهنگی ما در کردستان بود. به عنوان مثال، شبی یکی از همکارانم تا پاسی از شب به محل سکونتش بازنگشت. با توجه به شرایط امنیتی بسیار سختی که وجود داشت، تا ظهر فردای آن روز هر جایی را که می‌دانستیم به دنبال وی جست‌وجو کردیم، اما نتوانستیم او را پیدا کنیم. پس از آنکه  مراجعت کرد، علت تأخیرش را پرسیدیم که پاسخ داد در یکی از محلات مهاباد تعدادی کوموله و دموکرات قصد گروگان گرفتن وی را داشتند که در همان موقع بر سر این موضوع میان آن دو گروه نزاعی رخ داد.  در همین اثنا، شخصی از پشت سر وی را فراری داده و به خانه‌اش برده بود. دوست ما گفت همة این مساعدت‌ها به خاطر کمکی بود که وی به آن فرد کرده بود، زمانی که به دلیل تمام شدن بنزین ماشینش در کنار جاده متوقف بود، دوست ما ۲ لیتر بنزین به وی داده بود. در زمان گروگان‌گیری، آن فرد همکار ما را شناخته و وی را نجات داده بود.

حاصل این کار فرهنگی موفقیت بر مبنای تکیه بر عواطف، صداقت و احسان بود. در آن زمان، بسیار تأکید داشتم که برای انجام کار فرهنگی مجری نیز باید فرهنگی باشد. در هر جایی که بخواهیم مدیریت موفقی داشته باشیم، باید هر کسی در جای مناسب خود قرار گیرد و به کار فرهنگی نیز عشق بورزد.

دانش مدیریت معمولاً یک نگاه کلاسیک و یک دیدگاه اجرایی دارد. در این بحث، به دلیل اینکه در سالیان گذشته تئوری‌های مدیریت مورد بررسی قرار گرفته و تبدیل به فرایندهای مدیریتی شده است، به دیدگاه کلاسیک نخواهیم پرداخت؛ اما در ارتباط با بحث مدیریت اجرایی، اگر به نظام روبه‌رشد تفکرات کلاسیک مسلط باشیم، می‌توانیم تجربیات مدیریتی را به دو بخش تقسیم کنیم: اول تجارب عادی و دوم تجارب پیچیده و بحرانی. به نظر من برای ارزیابی مدیران نباید به تجربیات عادی اکتفا کرد، بلکه باید بیشتر به بخش بحرانی و پیچیدة تجربیات آن‌ها توجه نمود.

به عنوان مثال، در زمینة صنعت نفت ممکن است در طول سالیان تجارب بسیاری کسب کرده باشیم که بسیاری از آن‌ها از نوع عادی و بسیار روشن و شفاف باشند، تجاربی که در آن‌ها شرایط، مقررات، نیروی انسانی، تشکیلات و چارت سازمانی مشخص بوده و تاکتیک‌های اجرایی و برنامه‌های کوتاه، میان و بلندمدت تدوین شده است. ولی در زمانی که شرایط پیچیده است و مشکلات با روش‌های عادی قابل حل نیست، باید مجموعه‌ای را بسیج کرده، تقسیم کار و فکرآفرینی کرد و هماهنگی‌های ویژه انجام داد. همچنین باید به کارکنان روحیه داد تا بتوان از بحران عبور کرد. بنابراین ارزیابی‌های صورت‌گرفته باید در این شرایط باشد.

تجربیات صنعت‌نفت در دوران جنگ تحمیلی

یکی از مسائلی که در صنعت نفت قابلیت بررسی فراوان دارد، تجربیات به‌دست‌آمده از دوران جنگ تحمیلی   است، زیرا درواقع گسترده‌ترین تشکیلاتی که بعد از قوای نظامی درگیر مسئله جنگ بود، صنعت نفت بود. در آن دوران، بنده در شرکت نفت فلات قاره فعالیت می‌کردم که در حقیقت مأموریتش تولید، انتقال و امور مهندسی پروژه‌ها در بخش‌های بالا‌دستی در دریا بود.

در دوران جنگ، یکی از مسائل مهم نحوة برخورد صدام و نیروهای بعثی حاضر در خلیج‌فارس با سیستم تأسیساتی ما بود، یعنی حمله ‌به‌ سکوها و چاه‌ها و نیز اصرار ما بر انجام مقتدرانه کارها به نحوی که تولید نفت خام و صادرات آن متوقف نشود و نیز تجهیزات بلافاصله بازسازی گردند. همچنین آن‌ها دقیقاً همانطور که سکوهای ما را روی دریا مورد حمله قرار می‌دادند، به پالایشگاه‌ها و تأسیسات نفتی و چاه‌های خشکی نیز حمله می‌کردند و درحقیقت عمدة تجربیات بنده مربوط به همین دوران است.

سکوهای نفتی در فاصله‌های بسیارطولانی از ساحل قرار دارند و کارکنان در آن‌جا کار می‌کنند. با توجه به حملات دشمن که اکثراً در نیمه‌های شب انجام می‌گرفت، اگر سکو آسیب  می‌دید کمک‌رسانی حساس می‌شد. مثلاً تنها کمکی که ما می‌توانستیم به سکوهای با فاصله ۱۶۰کیلومتر از ساحل انجام دهیم، از طریق یدک‌کش‌ها بود. وقتی چاه‌ها آسیب می‌دیدند، باید با بسیج نیروها، آتش‌سوزی و صدمات وارده به چاه‌ها را سریع‌تر مهار می‌کردیم که این تجربیات را فقط در دوران جنگ به دست آوردیم. قبل از آن، اصلاً تجربه‌ای در این زمینه نداشتیم. پیش از پیروزی انقلاب اسلامی، برای مهار چاه‌های نفتی، رژیم سابق از آمریکایی‌ها کمک می‌گرفت و فقط دو یا سه کشور این تخصص را دارا بودند و برخی شرکت‌های آنان این کار را به صورت انحصاری انجام می‌دادند.

در دوران جنگ تحمیلی، وقتی با این مسئله روبه‌رو شدیم و ۲۱ حلقه چاه ما آسیب دید، نمی‌توانستیم از کشورهای دیگر کمک بگیریم؛ زیرا بیشتر آن‌ها همکار و هم‌پیمان دشمن بودند، در نتیجه، با بحرانی روبه‌رو شدیم که در آن اولاً می‌بایست این چاه‌ها را مهار می‌کردیم، ثانیاً باید از تجربیات خودمان استفاده می‌کردیم و اگر      تجربه‌ای نداشتیم باید آن را در داخل کشور به دست می‌آوردیم و در آخر باید آن‌ها را در صحنة عمل اجرا و پیاده می‌کردیم. بسیاری از نیروهایی که برای این کار نیاز داشتیم در داخل کشور وجود نداشت. بنابراین باید این نیروها را آموزش می دادیم. به عنوان مثال، می‌توان از غواصی یا بُرشکاری زیر آب در عمق ۴۰ متری نام برد که از کارهایی نبود که ما قبل از انقلاب خودمان انجام داده باشیم. در دوران جنگ تحمیلی، تمام این فعالیت‌ها در  شرایطی باید انجام می‌گرفت که همه کارها و فعالیت‌های ما زیر ذره‌بین و تحت کنترل رادارهای دشمن قرار داشت. از طرف دیگر، این حساسیت وجود داشت که این موارد هرچه سریع‌تر مرتفع شود، یعنی در آن شرایط با مجموعه‌ای از پدیده‌ها و سؤالاتی مواجه بودیم که در حالت عادی امکان انجام آن‌ها وجود نداشت و یا اینکه ما همه نیروهای مورد نیاز را در اختیار نداشتیم. در این شرایط، باید در ابتدا نیروهایی باشهامت و شجاع را پیدا می‌کردیم که آمادگی فداکاری برای رسیدن به این اهداف را داشته باشند. پس از آن باید به ‌آن‌ها آموزش‌های لازم را می‌دادیم و امکاناتی را به وجود می‌آوردیم که اگر آسیب دید، دوباره توانایی جایگزین کردن آن‌ها را داشته باشیم. بنابراین حجم عظیمی از کارها را باید با استفاده از نیروهای پشتیبانی‌کننده و موازی انجام می‌دادیم و به گونه‌ای برنامه زمان‌بندی را تنظیم می‌کردیم که در اسرع وقت بتوانیم این کارها را انجام دهیم. در این زمینه، در مدیریت بحران در دوران جنگ تحمیلی بسیار موفق عمل کردیم.

به عنوان مثال، برای آموزش جوشکاری زیر آب از استخرهای کم‌عمق داخل کشور استفاده می‌کردیم بنابراین ما در شرایطی که دانش، تجربه، امکانات و فضای مناسبی را نداشتیم، با کسب آموزش لازم و بسیج امکانات و جسارت و شجاعت فراوان تجاربی را به دست آوردیم که برای کشور بسیار ارزشمند بود؛ به نحوی که پس از پایان جنگ در زمان جنگ عراق و کویت که ۷۰۰ حلقه از چاه‌های نفت کویت آتش گرفته بود، کویتی‌ها از ما درخواست کمک کردند و دولت هم تصویب کرد که ما تجربیاتمان را در اختیار آنان قرار داده، به آن‌ها در مهار چاه‌ها کمک کنیم. اتفاقاً چاه‌هایی را مهار کردیم که جزو مهم‌ترین چاه‌های نفت کویت بودند. در آن دوره، مهار چاه‌های نفت توسط متخصصان ایرانی در رقابت با شرکت‌های بزرگ متخصص در این امر در دنیا بسیار افتخار‌آمیز بود.

اینکه ما بدون مطالعه بگوییم چون می‌خواهیم، پس می‌توانیم اصلاً منطقی نیست. ابتدا باید شرایط مناسب و صحیح را فراهم نمود و سپس به‌درستی مدیریت کرد. با دادن آموزش‌های لازم تکرار و چندین بار تجربه می‌توان قانون‌مندی‌های لازم را ایجاد کرد. پس از آن، خواستن‌ها تبدیل به توانستن‌ها می‌شود. در متن این سخن، مسئلة مهمی وجود دارد و آن اتصال ارادة ما به اراده و خواست خداوند است که این توکل، شجاعت و جسارت را در انسان ایجاد می‌کند و در حقیقت به فرد روحیه مضاعف می‌دهد.

مقابله با چالش‌های موجود در زمینه افزایش تولید نفت خام

تجربة دیگری که در همین راستا باید به آن اشاره کنم مربوط به زمانی‌است که بنده مسئولیت مناطق نفت‌خیز را بر عهده داشتم و زمان آن هم پس از دوران جنگ تحمیلی بود. در آن زمان، حدود ۹۰% نفت خام در مناطق نفت‌خیز و ۱۰% در فلات قاره تولید می‌شد که البته این نسبت‌ها در حال حاضر تغییر یافته است. در انتهای جنگ، ما با تولید روزانه ۲ میلیون و ۴۰۰ هزار بشکه در مناطق نفت‌خیز که با تولید در فلات قاره مجموعاً به ۲ میلیون و ۷۰۰ هزار بشکه در روز می‌رسید، مواجه بودیم. به این نکته هم باید توجه داشت که هرساله در حدود ۲۰۰ تا ۳۰۰ هزار بشکه تولید افت می‌کند و باید چاه، میدان و اکتشافات جدید جایگزین داشته باشیم که هم بتوانیم تولید را بالا ببریم و هم افت آن را جبران کنیم. این مسئله بسیار مهم بود، زیرا با چنین تولیدی نمی‌توانستیم حتی برنامة اول توسعه را به انجام برسانیم، چه رسد به برنامه های دیگر و این مسئله ایجاب می‌کرد که با شتابی فوق‌العاده جهشی را در تولید به میزان حداقل ۱ میلیون بشکه در مناطق نفت‌خیز داشته باشیم. این در شرایطی بود که پس از پایان جنگ تحمیلی، تولیدمان درکشور حدود ۲ میلیون و۷۰۰ هزار بشکه و سهم ما در اوپک بیش از ۳ میلیون بشکه بود. یعنی ما به اندازة سهمیه‌بندی خودمان در اوپک هم نمی‌توانستیم تولید کنیم و برای جبران این کمبود باید تولید را به‌خصوص در خشکی افزایش می‌دادیم.

در نیمة دوم سال ۶۸، فقط در ۲۳ میدان نفتی تولید داشتیم و باید تعدادی زیادی از میادین جدید را تجهیز کرده، چاه‌های جدید حفر می‌کردیم. مجموعه این پروژه‌ها یعنی پروژه‌های جدید تزریق گاز، نمک‌زدایی‌ها و واحدهای بهره‌برداری جدید و تأسیسات مرتبط و پروژه‌های بازسازی و نوسازی شاید به بیش از ۱۰۰۰ پروژه می‌رسید یعنی حدود ۷۰۰ پروژه جدید و ۳۰۰ پروژة بازسازی داشتیم.

به عنوان نمونه، یکی از پروژه‌های بازسازی، ایستگاه تقویت فشار گاز شمارة یک اهواز بود که کاملاًٌ منهدم شده بود و ما می‌بایستی با بولدوزر تجهیزات موجود آن‌را کنار زده، دوباره یک ایستگاه تقویت فشار گاز            می‌ساختیم که پروژة سنگینی با هزینه‌ای بالغ بر ۵۰ میلیون دلار بود. در این زمینه، حدود ۲۰۰ پروژه مشابه وجود داشت.

انجام این پروژه‌ها در ابتدا نیاز به همت بالا و اعتقاد راسخ میان کارکنان مناطق نفت‌خیز داشت که باید همگی بسیج می‌شدند و این تلاش‌ها را به انجام می‌رساندند. همچنین انجام این موارد نیاز به بحث تفکیک پروژه‌ها و زمان‌بندی و مدیریت صحیح بر اجرای آن‌ها داشت. به این ترتیب که برای آغاز به کار برخی پروژه‌ها ابتدا باید برخی دیگر از پروژه‌ها را تکمیل می‌کردیم و به بهره‌برداری می‌رساندیم تا بتواند خوراک پروژة دیگر را تأمین کند. به عنوان مثال، ما نمی‌توانستیم قبل از ساخت و بهره‌برداری از ایستگاه‌های تقویت فشار، از NGLها بهره‌برداری کنیم زیرا ورودی NGLها از ایستگاه‌های تقویت فشار گاز تأمین می‌شد. یعنی باید طرح جامع[۱] اجرایی به همراه طرح جامع زمانی مناسب می‌داشتیم. بنابراین در ابتدا به یک مدیریت جامع طرح^۲ نیاز داشتیم که بتواند در موقعیت کاملاً بحرانی مدیریت یک‌پارچة پروژه۳ را به پیش ببرد. زمانی که این راهبرد تعیین شد، نیاز به بسیج سنگین امکانات، تدارکات بسیار و مقررات ویژة پشتیبانی‌کننده و غیره احساس شد. در ابتدا قول‌های مساعدی در خصوص کمک‌های لازم در بیرون از صنعت نفت داده می‌شد که اکثراً به دلیل دشواری‌های عملیاتی تحقق نمی‌یافت مانند قول‌هایی که در زمینه حمایت‌های مالی، ارزی، گشایش اعتبار، تسهیلات گمرکی، ترخیص، واردات، خرید کالا و انتخاب پیمانکار داده شده بود. برای حضور حدوداً ۲۰۰۰ پیمانکار ایرانی و بسیج آن‌ها کار بسیار گسترده‌ای انجام گرفت. در ضمن با توجه به اینکه می‌خواستیم عمدة کارها را به وسیله پیمانکاران ایرانی انجام دهیم، دلواپسی‌هایی وجود داشت. با این حال، در پاره‌ای از کارها مجبور بودیم از پیمانکاران خارجی هم استفاده کنیم. بسیج و هماهنگی مدیریت اجرایی این نیروها و فراهم آوردن ابزارها و امکانات لازم برای آن‌ها یکی از مهم‌ترین تجربیات بنده در آن دوران بود.

مؤلفه‌هایی که بیان شد، عوامل صحیح مدیریت پروژه‌اند؛ یعنی باید اصل یکپارچگی مدیریت پروژه را برای هر پروژه برقرارکنیم، برنامه زمان‌بندی آن را تنظیم نماییم، برنامه‌ریزی‌اش را تدوین کنیم، مدیریت هزینه و امکانات و برآورد ریسک را انجام دهیم و مراحل راه‌اندازی و دوران  پیش از راه‌اندازی را مدیریت کنیم. با همه مشکلاتی که مطرح شد، با توکل به خداوند توانستیم به جهش تولید که مد نظرمان بود، دست پیدا کنیم و در این زمینه کارکنان مناطق نفت‌خیز زحمت بسیاری کشیدند.

قسمت تلخ این دوران نگرانی‌ها و دلواپسی‌هایی بود که در زمینة فراهم کردن امکانات ارزی و ریالی و گشایش اعتبار به‌موقع، پشتیبانی گمرکی، پیشتیبانی تدارکات، نیروی انسانی و پیمانکاری وجود داشت که هم از بُعد مقررات و هم از بُعد اجرایی رفع آن‌ها اهمیت داشت، به این ترتیب که برای گشایش اعتبار ۱۵ روز زمان تعیین کرده بودیم، ولی در عمل گاهی یک‌سال طول می‌کشید و یا برای دستیابی به مواد لازم زمان را دو ماهه برنامه‌ریزی می‌کردیم ولی در برخی موارد نزدیک به چهار ماه این مواد در گمرک متوقف می‌شدند. همچنین مسائلی در ارتباط با نیروی انسانی و مقررات ناشی از قانون کار به علت کوتاهی برخی پیمانکاران داشتیم که کار را کند می‌کرد. مهم‌ترین نکتة دیگری که ذکر آن را مفید می‌دانم، تلاش گروهی کارکنان بود که عملاً اثرات عوامل محدودکننده را کاهش می‌داد.

[۱]– Integration

۲- Project Integration Management

۳- Completely Critical Position