به اعتقاد من، اگر هر مدیری بتواند به‌نوعی اعتماد را در زیرمجموعه و همكاران خود به‌وجود آورد و آن‌ها باور پیدا كنند كه باید در همه امور مشاركت داشته باشند، حتماً مدیر موفقی خواهد شد. من در هر جایی كه فعالیت داشته‌ام به همكاران خود اعتماد كرده و آن اعتماد را چه به صورت شفاهی و چه به صورت عملی به آن‌ها نشان داده‌ام. در هر سمتی كه بودم (مدیر عامل، سرپرست، فرماندار، مدیر كل و …) ضمن بها دادن و احترام به همكاران، به آن‌ها می‌گفتم كه تك تك شما در همین مسئولیت و جایگاهی كه دارید همان مسئولیت و جایگاه مرا دارید؛ مثلاً اگر جایی فرماندار بودم، به همكاران می‌گفتم تك تك شما نقش فرماندار را دارید و در آنجایی كه فكر می‌كنید تصمیم و عملتان صحیح است نیاز به كسب اجازه در آن مورد ندارید. اگر نتیجة كار شما مثبت بود، افتخارش متعلق به شماست ولی اگر علی‌رغم تلاشتان منفی بود، مسئولیت آن را من می‌پذیرم. یعنی احتمال نمی‌دادم از واگذاری این اختیار بیش از چنددرصدی زیان ببینم، اما سود این كار آنقدر زیاد است كه ضرر و زیان احتمالی را پوشش می‌دهد و خوشبختانه هیچ جا ضرر و زیان ندیدم چون اعتقاد داشتم باید به همكارانم اعتماد كنم. یكی از مزایای این كار این بود كه به‌جای اینكه یك مدیر وقتش را بگذارد و به من توضیح بدهد، به سرعت آن تصمیمی كه فكر می‌كند صحیح است را به اجرا در می‌آورد. چون آن مدیر حیطه اختیارات و وظایفش را به خوبی شناخته و آگاه است كه باید با  تلاش و كوشش خود پاسخ این اعتماد را بدهد.

در سال ۷۴، در سمت فرماندار شهرستان كرج مشغول فعالیت بودم كه مصادف شد با برگزاری انتخابات مجلس شورای اسلامی. برایم خیلی مهم بود كه حضور و مشاركت قابل توجه مردم را در انتخابات تدارک ببینم. پس از بررسی، متوجه شدم كه میزان مشاركت مردم در انتخابات قبلی حدود ۱۵درصد از جمعیت واجد شرایط این شهرستان بوده است و این در حالی بود كه در برخی مناطق صعب‌العبور کشور، مردم بیش از این میزان در انتخابات مشارکت داشتند. بنابراین، از دوستان و همكارانی كه قبلاً در آنجا فعالیت داشتند، كمك گرفتیم و بررسی كردیم كه چه باید كرد تا حضور مردم در انتخابات بیشتر شود. پس از مطالعه، به این نتیجه رسیدم كه ابتدا باید اعتمادسازی كنیم، یعنی اینكه مردم باور داشته باشند كه فرماندار حافظ رأی است و نه تعیین‌كننده آن. مسئلة بعدی اطلاع‌رسانی بود چون عده كثیری استنباط می‌كردند كه به‌هرحال شخصی معرفی خواهد شد و برای آن‌ها تفاوت نمی‌كرد این شخص چه كسی باشد زیرا فكر می‌كردند كه رأی آن‌ها تعیین‌كننده نیست.

در آن روزها، من هر روز به ۵-۴ مسجد یا محله برای سخنرانی می‌رفتم و می‌کوشیدم مردم را تشویق به حضور در انتخابات كنم و به آن‌ها می‌گفتم كه شما در این شهر زندگی كرده و آدم‌های فهیم و باسوادی هستید پس چرا حضور شما اینقدر كم است و چرا مسئولیت اجتماعی خود را رها كرده‌اید؟ پس از سخنرانی هم سعی می‌كردم با افراد مستقیماً صحبت كنم تا دلیل اصلی عدم شركتشان را در انتخابات بدانم. هركس به یك شكل دلائل خود را مطرح می‌كرد؛ بعضی‌ها فكر می‌كردند كه فرمانداری تعیین‌كنندة آرا است و هر چه فرمانداری بخواهد همان خواهد شد و من در جواب آن‌ها می‌گفتم اگر چنین چیزی صحت داشته باشد، من حاضرم همه حیثیت خود را فدا کنم و این موضوع را با شدت و القای خاص می‌گفتم تا ذهن فرد از این شبهه كاملاً پاك شود و این برخورد می‌توانست اثرگذار باشد.

یك مدیر باید به تمام جزئیاتی كه مانع از رسیدن به هدف می‌شود، توجه كند. چون من به این موضوع اعتقاد داشتم كه انسان‌ها قابل انعطاف‌اند، به شرطی كه به درستی به تمام عوامل توجه شود كه اگر خلاف این موضوع عمل شود هم به مردم و هم به خودمان جفا كرده‌ایم. همیشه کوشیده‌ام در این راه مأیوس نشوم، یعنی اگر به كسی برخورد كرده‌ام كه علی‌رغم تذكرات بسیار باز هم اصلاح نشده، مأیوس نشده‌ام و سعی کرده‌ام وی را به مسیر درست هدایت كنم.

به‌نظر من شخصیت انسان‌ها باید محفوظ بماند، یعنی با دیدن یكی دو خطا از كسی نگوییم كه وی ذاتاً خطاكار است. چون به این موضوع اعتقاد دارم كه انسان بندة خداست و روح خدا در وی دمیده شده است، پس نمی‌تواند ذاتاً خطاكار باشد.

یكی دیگر از كارهایی كه در تحقق اعتمادسازی مد نظرم بوده است عمل به شعارهایی است كه داده می‌شود. اگر مدیری حرفی بزند و یا شعاری بدهد و به آن عمل نكند، باعث از بین رفتن اعتماد خواهد شد. موضوع دیگر پشتكار در انجام برنامه‌ها و حضور به‌موقع در تمامی جریانات است كه موجب اعتمادسازی می‌شود. حضور در كنار مردم باعث ایجاد دلگرمی و اعتماد مردم به مدیر می‌شود چون مردم می‌خواهند ببینند آیا واقعاً مدیری كه شعارهایی را مطرح می‌كند به آن‌ها عمل می‌كند یا خیر؟ همچنین حضور مدیر باعث افزایش اعتماد مردم به برنامه‌های اجرایی وی می‌شود. شب و روز، در سطح شهرستان كرج مشغول بازدید از كلانتری‌ها، بیمارستان‌ها و همه مراكزی كه مردم با آن‌ها ارتباط داشتند، بودم تا مردم احساس كنند كه شهر به حال خودش رها نشده است، در نتیجه، دستگاه‌ها و مراكز می‌دانستند كه هر لحظه امكان حضور فرماندار وجود دارد؛ پس تمام سعی خود را برای انجام بهتر وظائف و مسئولیت‌ها به كار می‌بردند.

پس از انجام این كارها، در زمان انتخابات، تعدادی از معتمدان محلات برای حضور و برگزاری و اجرای انتخابات كاندیدا شده بودند ولی مسئله این بود كه همة مردم شهرستان از این افراد شناخت كافی نداشتند. برای برطرف كردن این مشكل، روزنامه‌های محلی را راه انداخته و منتشر كردیم و سپس به معرفی تمامی این افراد در كل شهرستان اقدام كردیم و مردم را  با این افراد در سطح وسیع آشنا كردیم. پس از آن، به مردم اعلام كردیم حالا كه این افراد را شناختید، خودتان با هم انتخابات را برگزار كنید و ما فقط ناظر بر اجرای صحیح انتخابات خواهیم بود و به‌اصطلاح جریان امور را به دست خود مردم سپردیم.

پس از بررسی، متوجه شدم كه ۲۰-۱۵ نفر به صورت ثابت همیشه و در هر دوره انتخابات كاندیدای این شهرستان هستند، پس به سراغ افراد دیگری كه واجد حداقل شرایط بودند رفتم و کوشیدم آن‌ها را برای شركت در انتخابات و كاندیدا شدن ترغیب كنم. بدین وسیله ركورد حضور كاندیداها در انتخابات را شكستیم و از ۲۰-۱۵ نفر به حدود ۱۰۰ كاندیدا رساندیم كه از میان آن‌ها حدوداً ۵۰ نفر تأیید شدند. پس از آن، متوجه شدم كه همه كاندیداها امكانات و همچنین انگیزة لازم برای حضور پرقدرت در انتخابات را ندارند. به همین دلیل اقدام به تبلیغات گسترده برای همه این افراد به طور مساوی و در كل سطح شهر كردیم. با این كار، می‌خواستیم اهمیت انتخابات و اهمیت حضور مردم را در آن نشان دهیم و با این شعار كه حتی یك رأی شما می‌تواند تأثیرگذار باشد سعی می‌كردیم اعتماد مردم را نسبت به حضور در انتخابات جلب كنیم. تمام این كارها در شهرستانی انجام می‌شد كه قومیت‌های فرهنگی و مذهبی متفاوتی را داشت و به اصطلاح از همه ایران به این شهرستان مهاجرت كرده بودند. کوشیدم یك رابطة عاطفی خوب با مردم ایجاد كنم و به همة آن‌ها به عنوان شهروند درجة یك نگاه می‌كردم (به عبارتی برگزیدگان کشور).

اعتقاد داشتم كه ایجاد امكانات باعث حضور بیشتر مردم در انتخابات می‌شود. تا آن زمان ۲۱۰ شعبه اخذ رأی ایجاد شده بود، با خود اندیشیدم كه اگر همه مردم بخواهند در انتخابات شركت كنند مطمئناً با این میزان شعبه دچار مشكل خواهیم شد و وقت زیادی از آن‌ها گرفته خواهد شد. اعتقاد داشتم از این تعداد شعبه بیش از ۲۱۷ هزار رأی نمی‌توان جمع‌آوری كرد. این نقطه ضعفی بود كه سعی كردم آن‌را اصلاح كنم، در همین راستا تصمیم به افزایش تعداد شعب اخذ رأی گرفتم. پس از بررسی متوجه شدم برای اینكه مردم بتوانند به‌راحتی رأی بدهند باید حدود۵۰۰ شعبه ایجاد كنیم. هیئـت اجرایی شهرستان با این موضوع مخالفت می‌كرد و دلیل می‌آوردند كه امكانات و نفرات لازم برای این تعداد شعبه اخذ رأی وجود ندارد. پس از مذاكرات بسیار با هیئـت اجرایی تصمیم بر آن شد كه ۳۰۰ شعبه اخذ رأی تشكیل دهیم كه این هم برای خودش ركورد جدیدی محسوب می‌شد.

مدیری که بخواهد موفق باشد ابتدا باید محیطی را كه در آن فعالیت می‌كند، شناسایی كند.  مسئلة دیگری كه به آن اعتقاد دارم این است كه باید نقاط ضعف را به نقاط قوت تبدیل كرد. به‌هرحال برای انتخابات ۳۰۰ شعبه را در نظر گرفتیم و برآوردمان این بود كه حدود ۴۰۰ هزار نفر (تقریباً دو برابر دوره‌های قبل) در انتخابات حضور خواهند یافت. برخی اعتقاد داشتند كه به این عدد نمی‌رسیم ولی من ایمان و باور داشتم كه با اقداماتی كه انجام شده به این عدد خواهیم رسید. انتخابات انجام شد و حدود ۳۸۵ هزار نفر در آن شركت كردند. اعتقاد داشتم اگر تعداد شعب به ۵۰۰ می‌رسید، مطمئناً به آراء ۴۰۰ هزار نفر و یا حتی بیشتر می‌توانستیم دست پیدا كنیم، چون مردم استقبال گسترده‌ای از انتخابات به عمل آورده بودند. در زمان انتخابات هم هیئت اجرائی و هم هیئت نظارت دقت و نظارت كافی را بر انتخابات داشتند و با كوچك‌ترین تخلف برخورد می‌كردیم. پس از انتخابات، مردم دیدند كه فرمانداری نه تنها در تعیین رأی دخالتی نداشت، بلكه از آراء مردم به طور كامل صیانت به عمل می‌آورد.

وقتی این اعتماد میان فرمانداری و مردم و بین من و سایر همكاران ایجاد شد، در انتخابات بعدی خیلی راحت‌تر بودیم و حتی تعداد شعب را به ۵۵۲ شعبه افزایش دادیم و هدفمان را اخذ بیش از ۶۰۰ هزار رأی قرار دادیم. یكی از مسائل مهمی كه به آن اعتقاد داشتم این بود كه زمانی كه به انجام عملی اعتقاد و یقین پیدا می‌كردم، اگر گروهی به من می‌گفتند كه اشتباه است، تا منابع اطلاعات کامل و شفافی نظر آن‌ها را تأئید نمی‌كرد، قبول نمی‌کردم، یعنی هیچ‌گاه از انجام عملی كه اعتقاد کامل به آن داشتم خسته نمی‌شدم.

هنگامی‌كه هدفگذاری را ۶۰۰ هزار رأی اعلام كردم، دوباره برخی به آن اعتقاد نداشتند و آن‌را امری محال می‌دانستند. اما در انتخابات بعدی كه انتخابات ریاست جمهوری بود ما به ۶۲۸ هزار رأی رسیدیم که باز هم اعتقاد داشتم كه اگر تعداد شعب بیشتر می‌بود، یقیناً آمار بهتری به‌دست می‌آوردیم و این‌ها دقیقاً نتایج همان اعتماد به مردم بود.

یكی دیگر از كارهایی که در جهت اطلاع‌رسانی به مردم انجام شد، ایجاد رادیوكرج بود. چون می‌خواستم مردم از طریق رادیو پیشنهادها و انتقادهای خود دربارة مسائل شهر بیان كنند و از مسئولان رادیو هم خواسته بودم كه تمام آن‌ها را بدون كم و كاست به من منتقل كنند تا متوجه كمبودهای شهر شوم.

اعتقاد دارم علاوه بر اعتماد، كارهای بزرگ را  با مشاوره و مشورت می‌توان بهتر انجام داد و پس از مشورت باید راه را انتخاب كرد و در پیمودن آن بدون خستگی و با سازگاری لازم اصرار و استمرار داشت و در مورد هدف سازشكاری نكرد و نیز به اعتقاد من كارهای بزرگ را نمی‌توان یكجا انجام داد، بلكه باید با اولویت‌بندی نسبت به اجرای آن‌ها اقدام کرد.

 

کتاب ” تجربه استاندار؛ چرا و چگونه؟” توسط مؤسسه مدیریت دانش و تاریخ شفاهی کارآفرین با مقدمه دکتر علینقی مشایخی منتشر شد.

این کتاب حاوی تجارب و خاطرات سیدحمید کلانتری، استاندار اسبق یزد، طی سال‌های ۱۳۸۰ تا ۱۳۸۴ است. در این کتاب به تجربیات گوناگون مهندس کلانتری در زمینه‌های مختلف مانند شیوه ارتباط‌ و تعامل استاندار (از مقامات کشوری و استانی گرفته تا گروه‌های مختلف مردم)، اجرای طرح‌های استانی، اقدامات انجام شده توسط استاندار، اتفاقات و رخدادهای پیش آمده و … پرداخته شده است.

رضا اشرف سمنانی متولد ۱۳۲۴ در تهران و دانش‌آموخته رشته مهندسی مکانیک در مقطع کارشناسی ارشد از دانشگاه امیرکبیر است. وی فعالیت حرفه‌ای خود را از پروژه ساخت ذوب آهن اصفهان آغاز کرد. در ادامه بخشی از خاطرات وی در خصوص طرح فولاد آلیاژی را می‌خوانیم.

قرارداد شرکتی به نام «فولاد مخصوص»

بانک صنعت و معدن از ایران و «شرکت کروز لورال» فرانسه قرارداد بسیار خوبی منعقد کرده بودند. ۳۰ تا ۳۵ درصد سهام کارخانه برای فرانسوی‌ها بود. با مدیران «شرکت کروز لورال» فرانسه گفت‌ وگو کردیم و علی‌رغم اینکه جنگ آغاز شده بود گفتیم هیچ چیزی را بهم نمی‌زنیم و قراردادمان سر جایش است. مدیرعامل وقت‌شان که قبلاً در آلستوم کار می‌کرد آدم مثبتی بود و اطلاعات کامل قرارداد را در اختیار ما گذاشت. متأسفانه «شرکت کروز لورال» ملی شد و بنابراین آن‌ها نتوانستند با ایران همکاری خود را ادامه دهند و قرارداد کنسل شد.

با رئیس فولاد آلیاژی فرانسه پروفسور آتلیه صحبت کردم او سال‌ها جزء بزرگان فولاد آلیاژی فرانسه بود. گفت: «شما از ذوب آهن آمده‌اید و آدمی هستید که کارهای برنامه‌ریزی و طرح و برنامه را کار کرده‌اید. آدم‌هایی که در ذوب آهن کار کرده‌اند را در کارخانه فولاد خاص به کار نگیرید، چون در این کارخانه میزان دقت خیلی بالاست و تمام محصول صد درصد کنترل می‌شود. این طور نیست که از ده تا شمش تولیدی یکی را تست کنند. متوجه اهمیت و حساسیت کار باشید.»

دلیل انتخاب یزد به عنوان محل احداث کارخانه فولاد آلیاژی

یزد از خیلی از جهات مناسب این کار نبود. زیرا آب و برق به میزان مورد نیاز نداشت. همراه آقای دکتر بانکی خدمت مرحوم سید روح‌الله خاتمی پدر آقای سید محمد خاتمی رسیدیم. آقای دکتر بانکی در معرفی‌ام به مرحوم خاتمی گفت: «ایشان طراح پروژه فولاد آلیاژی است اما مخالف احداث این کارخانه در یزد است.»

گفتم به دلیل مصرف آب زیاد در این کارخانه، ممکن است در آینده مردم یزد از احداث این کارخانه ناراحت شوند. همچنین تا کنون کارخانه‌ای صنعتی در این زمینه در یزد نبوده و به همین دلیل مردم شاید آمادگی پذیرش چنین مجموعه‌ای را نداشته باشند.

مرحوم خاتمی فرمودند: «اگر تجار یزدی کمک کنند و چندین نفر از جوانان یزد را برای آموزش مرتبط با این صنعت، به دانشگاه بفرستند و چندین دکتر و مهندس در این زمینه تحویل شما دهند، و اگر هر امکاناتی برای احداث این کارخانه لازم داشته باشید را فراهم کنیم؛ نظر شما تغییر می‌کند؟»

نظر دکتر بانکی بیشتر روی یزد بود. به همین دلیل گفت: «شما را به عنوان استاد فولاد آلیاژی قبول دارم، شما نیز مرا به عنوان فردی سیاسی قبول کنید. از نظر سیاسی می‌گویم اگر کارخانه فولاد آلیاژی در یزد باشد بهتر است.» گمان می‌کنم به دلیل وقوع جنگ می‌خواستند مرکزیتی در یزد ایجاد کنند و نیز از نظر ایمنی، یزد شرایط بهتری داشت.

انتخاب سازنده

در مناقصه اولی که برای انتخاب مشاور گذاشتیم، چون دانش فنی در این پروژه خیلی مهم بود، دقت زیاد و مضاعفی به خرج دادیم. حرف‌های پروفسور فرانسوی آتلیه در ذهنم بود که چه نوع آدم‌هایی را از ابتدا در این پروژه درگیر کنم.

ژاپنی‌ها به دلیل جنگ و بمباران‌ها در ایران، عذرخواهی کردند و اعلام کردند در این پروژه شرکت نمی‌کنند.

چون بهلر تأمین کننده نیازهای فولادی ناتو بود اعلام کرد به صورت مستقیم نمی‌تواند وارد پروژه شود. با شرکت اتریشی «دویچه فوست آلپاین» وارد مذاکره شدیم و قرارداد با آن‌ها نهایی شد.

وقتی اسناد مناقصه منتشر شد دیدم قیمت‌ها بالاست و بدون مشورت با هیچ کس به تمام شرکت کنندگان در مناقصه گفتم: «قیمت‌های شما بالاست و مناقصه رد است. ۴۸ ساعت وقت دارید قیمت‌های خودتان را تصحیح کنید و کاهش دهید.» شرکت‌های مانیسمان، کوب استیل و دانیلی در مناقصه شرکت کرده بودند.

مهلت ۴۸ساعته باعث شد مقدار زیادی روی قیمت‌ها تخفیف دادند.

کارخانه فولاد آلیاژی شاید ارزان‌ترین کارخانه‌ای بود که با این کیفیت قرار بود در کشور احداث شود. گرچه بعضی‌ها می‌گفتند گران است، ولی بعداً معلوم شد ارزان‌ترین کارخانه بود.

امضاء قرارداد با بهلر

به همراه آقای فانیان و در زمان وزارت آقای محلوجی قرارداد با بهلر امضاء شد. در کتابچه‌ای که بهلر داشت، توجه به بازار داخل و خارج از کشور وجود داشت و به جزء «فولاد تند بر» که در آن زمان کاربرد زیادی نداشت، لایسنس سایر گریدهای فولادی را گرفتیم.

ورود دانیلی

دانش فنی را از بهلر گرفتیم و پرسنل را سریع در مرحله طراحی به کارخانه بهلر فرستادیم و از همان ابتدای کار آموزش‌ها را شروع کردیم. برخی از کارکنان را به ایتالیا اعزام کردیم. حتی دانیلی کارخانه‌ای در تایلند زده بود که تعدادی از کارکنان را برای آموزش به تایلند فرستادیم. از نظر آموزش برای کارکنان کوتاهی نکردیم.

با مشورت از بهلر شش شرکت را انتخاب کردیم و از آن‌ها قیمت ماشین‌آلات را بر اساس اسنادی که با کمک بهلر تهیه کرده بودیم، گرفتیم. قبل از مناقصه قیمت‌ها را از بازارهای جهانی به دست آوردیم.

کار دیگری که انجام دادیم تهیه قرارداد به زبان انگلیسی بود. تمام متن قرارداد را خودمان نوشتیم و با این کار منافع زیادی عایدمان شد. این کار برای اولین بار در ایران انجام شد.

تمام تجربیاتی که در دادگاه‌ها و دعواها پیش آمده بود را برای تهیه متن قرارداد به کار گرفتیم. متن حقوقی قرارداد را نوشتیم و اجازه دادیم متن تکنیکال بر اساس پیشنهاد طرف‌های خارجی نوشته شود.

اختلاف نظر در خصوص تعداد کوره‌ها

البته اختلافی در خصوص تعداد کوره‌های کارخانه فولاد آلیاژی پیش آمد ژاپنی‌ها ۵ کوره را در نظر گرفته بودند. ایتالیایی‌ها می‌گفتند از نظر اقتصادی می‌توانیم با یک کوره کار را اجرا کنیم. اما گفتم با توجه به نوسان برق ایران اگر به تنها کوره کارخانه لطمه بخورد، کارخانه می‌خوابد و چنین ریسکی را نمی‌کنیم. نظر ما دو کوره بود تا اگر صدمه‌ای به یک کوره خورد آن یکی قطع نشود و فرایند تولید کارخانه متوقف نگردد.» با توجه به این ملاحظات همه قانع شدند که کارخانه دارای دو کوره باشد.

نحوه پرداخت پول قرارداد

قرار شد خرید ماشین‌آلات به صورت فاینانس انجام شود. اولین قرارداد فاینانس بعد از پیروزی انقلاب بسته شد. هیچ کس با نحوه بستن قرارداد فاینانس آشنا نبود. خانم دانیلی گفت: «شما کلاه سر ما گذاشتید، برای اینکه قیمت نقد را از ما گرفتید ولی پروژه را فاینانس کردید.»

حرف آخر

یکی از افتخاراتم اجرای شرکت فولاد آلیاژی ایران است. شاهکار فولاد کشور را، هنوزم که هنوز است فولاد آلیاژی می‌دانم و ذوب آهن را به عنوان صنعت فولاد می‌دانم.

 

تجربۀ من در ارتباط با بحث سازماندهی بنیاد مستضعفان و جانبازان است که از آن می‌توان به عنوان ارائه یک هویت یا تعریف موضوع فعالیت یک سازمان تعبیر کرد.
من در تاریخ ۴ آذر ۱۳۶۳ در بنیاد مشغول فعالیت شدم. پیش از آن، معاون هماهنگی و امور مجلس سازمان برنامه و بودجه بودم و امور مربوط به تهیه، تنظیم، تلفیق و هماهنگی بودجه کل کشور را به مدت ۴ سال بر عهده داشتم.
به عنوان اولین حرکت، باید به بنیاد هویتی می‌دادیم تا معلوم می‌شد که چه کاری باید انجام دهد و به چه منظوری تشکیل شده است. اصولاً هر سازمانی اساسنامه و وظیفه‌ای دارد که در کنار آن، ابزار و امکانات لازم و متناسب برای انجام آن وظایف تعریف می‌شود. در آن زمان، چنین تعریفی وجود نداشت و بنیاد نمی‌دانست چه وظیفه‌ای بر عهده دارد و دارای چه امکاناتی است و یا اینکه چه کاری باید انجام دهد.
در ۲۰ روز اول، با کمک همکاران، یک کار مشترک انجام دادیم و از طریق پرسش از همه مدیران بنیاد و صاحب‌نظران، گزارشی از وضعیت موجود و شرایط حاکم بر بنیاد تهیه کردیم و به نخست وزیر ارائه دادیم که پس از تأیید، بر آن اساس سازماندهی بنیاد را آغاز کردیم.
یکی از اصول اولیه برای تعریف جایگاه بنیاد مشخص کردن وظیفه آن با در نظر گرفتن دو اصل اساسی بود؛ اول اینکه آن وظیفه در قد و قواره بنیاد باشد و دوم اینکه بنیاد توان انجامش را داشته باشد. در آن زمان، وظیفه بنیاد را رفع فقر از ایران و جهان می‌دانستند و منتقدان آن می‌پرسیدند که پس از گذشت چند سال، چرا ما هنوز فقیر داریم؟ از سوی دیگر، به علت قرار داشتن اموال بسیار در اختیار بنیاد، این طرز فکر در برخی دستگاه‌ها وجود داشت که می‌توانند در زمان وقوع مشکل برای تأمین نیاز مالی دولت به بنیاد مراجعه کنند و بنابراین بنیاد را به عنوان حیات خلوت و محل تأمین انواع کسری‌ها می‌شناختند. افرادی هم که به هر نحوی اموال آن‌ها در اختیار بنیاد قرار گرفته بود، آن را نهادی بی‌حساب و کتاب می‌دانستند که اموال مردم را گرفته، موجب مزاحمت برای آنان می‌شود.
مجموع این دیدگاه‌ها و نیز عدم وجود تعریف مشخصی از مأموریت و موضوع فعالیت بنیاد، آن را به مجموعه‌ای بی‌هویت تبدیل کرده بود. درنتیجه، اگر به جایی کمک می‌کرد و یا منابعی را برای کمک به فقرا و مستضعفین مصرف می‌کرد، نه تنها این کارها ثبت نمی‌شد بلکه انعکاسی هم نداشت. علاوه بر آن، با تحویل دادن برخی اموال و دارایی‌ها به دستگاه‌های دولتی یا خیریه برای کمک به انجام خدمات آنان، بدهی‌های آن اموال همچنان برای بنیاد باقی می‌ماند. به همین دلیل زمانی که برای انجام مأموریتی قصد خروج از کشور را داشتم در فرودگاه متوقفم کردند و گفتند شما ممنوع‌الخروج هستید که پس از پرس‌وجو متوجه شدم به علت بدهی گمرکی غلامرضا پهلوی در پیش از پیروزی انقلاب است. زیرا از آنجا که اموال وی در اختیار بنیاد قرار گرفته بود، من به عنوان مسئول بنیاد و متولی اموال باقیماندة وی، تحت پیگرد قرار گرفته و ممنوع‌الخروج شده بودم.
به‌هرحال، ادامة کار بنیاد با آن شیوه قابل قبول نبود. در آن زمان، بنیاد سازماندهی صف و ستادی هم نداشت و متشکل از ۹۹ واحد مجزا و بدون ارتباط با هم بود که فقط یک اسم مشترک داشتند. هرکدام از این واحدها با اختیارات پراکنده فعالیت می‌کردند و مسئولیتشان هم بر عهدة رئیس بنیاد بود. این واحدها ترکیبی از واحدهای ستادی، استانی و شهرستانی بودند اما میان واحدهای شهرستانی و واحدهای استانی هماهنگی و ارتباط منسجمی وجود نداشت؛ یعنی شهرستان‌های مختلف به طور مستقل و متناسب با ذوق و سلیقه خود فعالیت می‌کردند و هیچ ارتباطی با استان نداشتند. به همین ترتیب، استان نیز با مرکز کاری نداشت و در مرکز هم بخش‌های مختلف از جمله صنایع، خدمات، کشاورزی و بخش اموال منقول و املاک و مستغلات، هریک ساز خود را می‌زدند.
در اولین اقدام، از معاون مالی-اداری بنیاد خواستم فهرستی از حساب‌های بانکی را برای تعویض امضا برایم بیاورد و میزان موجودی هر حساب، افراد دارای حق امضای هر حساب و به طور کلی تصویری از وضع مالی موجود را ارائه دهد که وی در جواب گفت چنین فهرستی وجود ندارد و فقط چند حساب در داخل بنیاد وجود دارد که این موارد در آن‌ها مشخص است. درحقیقت، آمار و ارقامی در این خصوص وجود نداشت و اطلاع دقیقی از آمار و ارقام حساب‌های بانکی بنیاد نداشتیم. بنابراین، اقدام به تهیه و جمع‌آوری این موارد کردیم و در مدت ۲ ماه توسط معاون مالی-اداری، این فهرست تهیه شد.
برای سازماندهی مالی بنیاد، تصمیم گرفتیم که از ابتدای سال ۱۳۶۴ بودجه داشته باشیم. اولین بودجة مصوب آن اواخر سال ۱۳۶۳ با کمک همکاران در سازمان برنامه و بودجه تهیه شد که در سال‌های بعد نیز ادامه و تکامل یافت.
در مورد هویت‌بخشی به بنیاد دو موضوع را مد نظر قرار دادیم: اول، اینکه ریشة اموال و دارایی‌های بنیاد را مشخص کنیم؛ زیرا معمولاً این اموال مجهول‌المالک بودند. بنابراین، یکی از اقدامات ما جدا کردن اموال مجهول‌المالک از اموال دیگر بود. به این ترتیب، توانستیم آن‌ها را به نهادها و ارگان‌هایی که صاحب آن اموال بودند، تحویل دهیم و بخشی از مشکلات بنیاد را که ناشی از ادارة اموال دیگران بود، حل کنیم. آنچه برای بنیاد باقی ماند، اموالی بود که محل مصرف آن‌ها طبق فتاوی دینی در اختیار رئیس حکومت بود و باید برای کمک به فقرا و افراد کم‌درآمد مصرف می‌شد. این اموال در اختیار دولت قرار نمی‌گرفت چون دولت و اموال و خزانة آن متعلق به همة مردم است، ولی این اموال مصرف خاص داشت. بر این اساس، وظیفة بنیاد را اداره، بهره‌برداری و مدیریت صحیح اموال و دریافت سود حاصل از بهره‌برداری و درنهایت مصرف کلیة این درآمدها در جهت کمک به فقرا و ایتام تعریف کردیم.
در داخل سازمان هم تدابیر خاصی در جهت مدیریت علمی بر اموال در نظر گرفته شد که در دوره‌های بعد پس از یک وقفه کوتاه‌مدت، دوباره پا گرفت و هم‌اکنون هم درحال اجرا است و روز به روز هم کامل‌تر می‌شود. در بخش مربوط به محل مصرف اموال به دنبال پیدا کردن محلی بودیم که بتوانیم بگوییم که مصرف اموال در آن محل وظیفة بنیاد است. معمولاً وظیفه‌ای که برای یک سازمان در نظر گرفته می‌شود، بایستی نسبت به توان بالفعل آن سازمان در آن مقطع کمی بالاتر باشد، به این دلیل که بتواند سازمان را در جهت بهره‌برداری بیشتر از اموال و دارایی‌هایش هدایت کند. اگر هدفی را پایین‌تر از توان فعلی سازمانی تعریف کنیم، موجب کندی و رخوت در آن می‌شود. از سوی دیگر، اگر هدف تعریف‌شده بسیار بزرگ باشد و از روز اول غیر قابل ‌دسترس تصور شود، آن سازمان از روز اول محکوم به شکست است. این موضوع برای تعیین اهداف بنیاد مد نظر قرار گرفت.
پیدا کردن زمینه‌ای که بتوان این کارها را برایش پیش‌بینی کرد، کار سنگینی بود. در گزارش‌هایی که برای مسئولان مربوطه و یا آقای نخست وزیر ارسال می‌شد، یادآوری می‌شد که سازمان‌هایی مانند بنیاد شهید، کمیته امداد و بهزیستی وظایف مشخص دارند: اولاً، جامعه‌ای که باید این سازمان‌ها به آن خدمت دهند، مشخص است و ثانیاً نوع خدماتی هم که عرضه می‌کنند، معلوم است؛ ولی این نکات برای بنیاد مستضعفان مشخص نیست و ما خود باید مشخص کنیم که اولاً چه جامعه‌ای را تحت پوشش قرار دهیم و ثانیاً چه نوع خدماتی را باید ارائه کنیم. ضمن این‌که حجم خدمات باید به گونه‌ای باشد که از عهدة بنیاد برآید و البته از ظرفیت فعلی ما هم بیشتر باشد. این کاری بود که انجام شد.
در مقطعی، وارد کارهای فرهنگی شدیم و به آموزش و پرورش کمک کردیم و مخصوصاً دانش‌آموزان مناطق محروم را به عنوان هدف خدمت‌رسانی مشخص کردیم و بخشی از منابع را آنجا خرج کردیم. مدرسه‌سازی نیز در حجم بسیار زیاد جزو برنامه‌های اصلی ما بود.
در مسائل زیربنایی در مناطق محروم و دورافتاده، چند مسئولیت را برای خود تعریف کردیم. درحقیقت، کارهایی که در جهت افزایش توان تولیدی منطقه و به فعلیت رساندن ظرفیت‌ها و استعدادهای بالقوه منطقه بود، انجام می‌دادیم. در این زمینه، ایده‌های مختلفی مطرح شد، مثلاً کمک به برگزاری مسابقات پارالمپیک سئول و تشکیل فدراسیون جانبازان و معلولان.
در همان زمان، با توجه به نامة آقای کروبی به عنوان رئیس بنیاد شهید به حضرت امام (ره)، برای واگذاری مسئولیت رسیدگی به امور جانبازان از بنیاد شهید به یک نهاد دیگر، به همکاران پیشنهاد قبول آن مسئولیت را دادم.
در اواخر سال ۱۳۶۷، با توجه به مشکلات بنیاد شهید و دولت و نیز حجم زیاد کار و به خاطر ارزش خدمت به کسانی که سلامت خود را در جبهه‌ها برای خدمت به مملکت تقدیم کرده بودند، پیشنهادی تهیه کردیم تا ادارة امور جانبازان به بنیاد واگذار گردد و کارهای متفرقة بسیاری که انجام می‌دادیم، کنار گذاشته شود.
در ابتدا، در ارتباط با انجام امور جانبازان توسط بنیاد تردیدهایی وجود داشت که با بررسی انجام‌شده متوجه شدیم می‌توانیم این کار را انجام دهیم. این موضوع را با آقای موسوی، نخست وزیر وقت، مطرح کردیم که وی آن را تأیید کرد. سپس این موضوع به سران سه قوه ارجاع شد و آن‌ها هم انجام این کار توسط بنیاد را تأیید کردند. به این ترتیب، بنیاد مستضعفان به بنیاد جانبازان انقلاب اسلامی تغییر نام یافت که درحقیقت اوج تکامل حرکت انجام‌شده در بنیاد بود. در سال‌های بعد، هماهنگ با افزایش توان مالی و اقتصادی و خدمت‌رسانی آن، نام آن به بنیاد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامی تغییر یافت.
این تجربه‌ای بود در رابطه با هویت‌بخشی به یک سازمان و وظیفه مند کردنش و سازماندهی متناسب برای آن، به علاوه تشکیل امکانات لازم برای حصول به اهداف و ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان که بدانند در چه سازمانی و با چه هدفی کار می‌کنند. یکی از بازخوردهای این تجربه این بود که نه تنها کارکنانی که در بخش خدمت به جانبازان فعالیت می‌کردند می‌دانستند چه کاری انجام می‌دهند، بلکه کارکنان بخش اقتصادی نیز می‌دانستند برای ارگانی کار می‌کنند که حاصل کارشان خدمت به این افراد عزیز است. همچنین آمارهای بنیاد در آن مقطع زمانی هم حکایت از افزایش بهره‌وری کارکنان داشت.
در متون مدیریتی این تمثیل وجود دارد: در یک کارخانه ماشین‌سازی، فردی که می‌داند کجا و برای چه سازمانی و با چه اهدافی کار می‌کند، فرد با انگیزه‌ای است که “ماشین می‌سازد” اما فردی که به این شکل مدیریت نمی‌شود، صرفا پیچ و مهره‌ها را می‌بندد.

می‌کوشم در اینجا تجارب مديريتي خود را در زمينۀ اوپك بيان ‌كنم. اين سخنان نه ارزيابي عملكرد و نه نقد دوران گذشته است، بلکه فقط تجربه‌هایي را که در ارتباط با دوران تلاش خود به عنوان وزیر نفت دارم، بيان مي‌كنم .

اوپك در حيات ۴۵ ساله خود دوران‌هايي متفاوت داشته كه يكي از موفق‌ترين آن‌ها از سال ۱۳۷۶ (۱۹۹۷ ميلادي) تاكنون است. تحليل‌گران و صاحب‌نظران بازار نفت، چهار دوره را در طول حيات اوپك مشخص و شناسايي كرده‌اند. دورۀ اول از سال ۱۹۶۰ تا سال ۱۹۷۸ است كه سال ۱۹۶۰ زمان تأسيس سازمان اوپك و سال ۱۹۷۸ زماني است كه انقلاب اسلامي رخ مي‌دهد. برخي اين دوره را به دو بخش یکی از سال ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ و دیگری از ۱۹۷۰ تا ۱۹۷۸ تقسيم مي‌كنند. مشخصه اصلي اين دوران، ستيز ميان توليدكننده و مصرف‌كننده است.

يادآوري مي‌كنم اساساً اوپك در سال ۱۹۶۰ به دليل تقابل توليدكنندگان عمدۀ نفت در جهان سوم و عمدتاً خاورميانه با شركت‌هاي معظم چندمليتي كه مصرف‌كنندگان بزرگ نفت در غرب را نيز نمايندگي مي‌كردند، به وجود آمد. ۱۰ سال اول اين دوران، دوران شكل‌گيري اوپك بود و در دوره بعد شاهد جهش در قيمت‌هاي جهاني نفت بوديم. در همين دوران كه پيش از انقلاب اسلامي بود، مدتي ايران رهبري اوپك را بر عهده داشت كه در همان زمان قيمت نفت روند صعودي پيدا كرد و مشكلاتي ساختاري را در اقتصاد كشورهاي نفتي، به‌ويژه در ايران، به وجود آورد. درهرحال، اين دورا ن دورۀ ستيز ميان كشورهاي توليدكننده نفت (صاحبان منابع نفت) با شركت‌هاي بزرگ توليد‌كننده نفت بود كه اين شركت‌ها عمدۀ توليد نفت در كشورهاي عضو اوپك را برعهده داشتند و مورد حمايت كشورهايي مانند آمريكا و انگليس نيز بودند. اين دوران، دوران وحدت دروني اوپك نیز است.

دورۀ بعدي میان سال‌هاي ۱۹۷۸ تا ۱۹۸۸ ميلادي است كه با پيروزي انقلاب اسلامي آغاز مي‌شود و با پایان جنگ تحميلي خاتمه مي‌يابد. اين دوران، دوران ستيز همراه با نزول قيمت نفت است، به نحوي كه قيمت نفت به بشكه‌اي نزديك ۵ دلار هم مي‌رسد. در اين دوره، اوپك نه تنها با شركت‌ها و كشورهاي خارج از خود ستيز مي‌كند، بلكه در داخل هم دچار درگيري‌هاي عمده‌ای است و اعضاي آن به دو گروه بازها و كبوترها تقسيم می‌شوند. اوج اين ستيزها، جنگ ميان ايران و عراق و كشتار حجاج ايراني در عربستان است. همچنين در اين دوره، شاهد جنگ نفتكش‌ها در خليج فارس و درنهايت پائين‌ آمدن شديد بهاي نفت هستيم.

دورۀ سوم از سال ۱۹۸۸ آغاز و تا سال ۱۹۹۸ ادامه مي‌يابد كه تقريباً دورۀ بدون فراز و نشيب و آرامی است و قيمت‌ها بين ۱۵ تا ۲۰ دلار در نوسان است. اما در اين دوره، اختلافاتي به‌ويژه در تخلف از ساختار سهميه‌هاي اوپك ميان اعضا و به‌ويژه میان عربستان و ونزوئلا به‌ وجود مي‌آيد كه در پايان اين دوره با بحران اقتصادي آسياي جنوب شرقي همراه و باعث سقوط شديد قيمت نفت مي‌شود.

دورۀ بعدي از سال ۱۹۹۸ آغاز شده و تا به امروز ادامه يافته است. من ویژگی‌های مهم اين دوران و كارهاي انجام‌شده در اين مدت را بيان مي‌كنم، البته اين موضوع به معناي انجام كليه امور و كارها توسط ايران نيست، زيرا معتقدم هر شخص يا كشوري در معادلات جهاني، وزن و اثرگذاري خود را دارد. از همين رو، نمي‌توانيم ادعا كنيم كه همه اين دستاوردها نتيجۀ سياست‌هاي کشور ما بوده است، زیرا عواملي پيچيده وجود دارند كه در رسیدن به اين دستاوردها مؤثر بوده‌اند. اما مهم این است كه در اين دوران، كارها و رفتارها فكورانه مديريت شده و همراه با شناخت، مطالعه و تصميم‌گيري به‌هنگام بوده است و ما به هيچ عنوان به طور انفعالي تحت تأثير اتفاقات قرار نگرفته و به سهم خود بسيار فعال و تأثیرگذار نیز بوده‌ايم.

يكي از نكات اصلي در ابتداي تصميم‌گيري در ارتباط با اوپك، مشخص كردن هدف ما از حضور در آن و انتظارمان از اين سازمان بود. اين موضوع فوق‌العاده اهميت داشت، زيرا هدف ما از رفتن به اوپك اين نبود كه به ملت خود نشان دهيم كداميك از اعضا نوكر آمريكا و يا وابسته به آن هستند. اساساً گفتن اینکه بعضي از اين كشورها عامل يا وابسته به آمریکا هستند و يا مصرف‌كنندگان يك ظلم تاريخي به توليدكنندگان روا داشته و حق آن‌ها را خورده‌اند شايد از نظر سياسي براي مطرح‌كنندگان كاري مفيد باشد، اما درنهايت منفعت چندانی نصيب كشور نخواهد كرد. اوپك به معناي واقعي سازمان همكاري بين رقبا است كه همه اعضاي آن به منافع خود می‌انديشند و كسي به فكر منافع ديگري و از جمله ایران نيست.

اولين كار ما در اين مرحله كه اكثر اعضا احساس ناهماهنگي و پراكندگي می‌کردند، اين بود كه مشخص كنيم به دنبال چه هستیم و براي تحقق چه هدفي مي‌خواهيم هم‌راستایي و همگرایي ايجاد كنيم؟ در ابتدا براي خود يك هدف اصلی تعريف كرديم و درنتيجه هدف‌هاي ديگر فرع بر هدف اصلي شد. ما گفتيم هدف اصلي کشورمان در اوپك حداكثر كردن منافع و درآمد مادي ايران از نفت است، مي‌خواستیم قيمت نفت را بالاتر برده، سهم توليد خود را در اوپك حفظ کنیم و يا افزايش دهيم. پس از مشخص كردن هدف اصلي، ديگر اهداف را در راستاي آن شكل دادیم كه اين یک فرايند كاري بزرگ بود. يعني بدون توجه به ساير مسائل، جايگاه اعضا و جايگاه خود را شناختيم تا منافع مادي كشور را بيشتر كنيم. ما در هيچ شرايطي در اين زمان كه با تنش‌زدایي دولت آقاي خاتمي در منطقه همزمان بود،‌ هيچ كس را در رسانه‌ها به‌عنوان وابسته، عامل يا نوكر متهم نكرديم .

حتي گاهي اوقات فشارهایي هم از داخل وارد مي‌شد كه بعضي از كشورها را متهم كنيم، اما به دليل كسب منافع مادي براي كشورمان به هيچ عنوان و در هيچ تريبوني چنين مطالبي را بيان نكرديم. سعی می‌کردیم اوپك را يك كل واحد معرفي كنيم كه با هم قصد زندگي كردن را دارند. همچنین کوشیدیم اختلاف‌هاي دروني آن به بيرون سرايت نكند و اقتدار اوپك را به عنوان تنها سازمان اقتصادي مؤثر جهان سومي حفظ كنيم. چون اگر اين برخوردها انجام مي‌شد، علي‌رغم احتمال كسب منفعت در كوتاه‌مدت، درنهايت منافع ملي ما لطمه می‌خورد. بنابراین با تعامل و دوستي هدف خود را به پيش برديم. نكته‌اي منفي‌ كه گاه در سياست ما وجود دارد اين است كه منطق خود را برحسب صفر و يك مشخص مي‌كنيم. اما بين صفر و يك اعداد بسيار و به همين ترتيب نيز راه‌حل‌هاي بسياري وجود دارد كه بايد بهترين آن‌ها را انتخاب كنيم. هدف ما اين بود كه علاوه بر تشنج‌زدایي، يك تعامل و دوستي با اعضاي اوپك برقرار كنيم.

بر اين اساس، گرچه در داخل جلسات اوپك محكم صحبت مي‌كرديم و محترمانه بر سر مواضع خود پافشاري مي‌نمودیم، اما طرح مسائل اختلاف برانگیز در رسانه‌ها را كه موجب تنش ميان ما و بعضی اعضا مي‌شد، به مصلحت نمي‌دانستيم. به عنوان مثال، در جاهايي مانند موضوع انتخاب دبير كل اوپك، ضمن آنكه به هيچ ‌عنوان كوتاه نيامديم (چون مي‌دانستيم كه حق ماست)، در عين حال کوشیدیم اين امر را موضوع داخلي اوپك تلقی کرده، آن را تبديل به بحران نكنيم. تمام اين تلاش‌ها در جهت نیل به اين هدف بود كه تنش در اوپك به حداقل برسد، چون در غیراین صورت قيمت‌ها پایین می‌آمد.

در نهايت، علي‌رغم دشواري‌هاي بسيار توانستيم راهي پيدا كنيم كه اعضای اوپك هم‌گرا شوند. بنابراین، از اوپك به عنوان یک ابزار سياسي براي كسب اعتبار سياسي شخصي استفاده نكردیم و توقعمان متناسب با هدف و درآمدمان بود.

سوي ديگر قضيه مصرف‌كنندگان بودند كه نمي‌خواستيم حرف‌هاي قديمي را دوباره تكرار كرده، با آن‌ها تعارض داشته باشيم. ما با تلاش براي شناخت مسائل و نگراني‌هاي مصرف‌كنندگان، کوشیدیم با آن‌ها تعامل و دوستي برقراركنيم. براي مصرف‌کننده، امنيت انرژي و ايجاد ظرفيت مازاد بر بستر آن بسيار مهم است. آن‌ها به دنبال سرمايه‌گذاري‌هاي به‌موقع و نيز عرضۀ به‌موقع نفت هستند. هرگاه  اعلام مي‌كردند كه عرضۀ بيشتري مي‌خواهند، به آن‌ها مي‌گفتيم كه تمام تلاش خود را خواهيم كرد كه هيچ كمبودي به وجود نيايد؛ يعني تعهد خود را در قبال مصرف‌كنندگان نشان مي‌داديم. درحقيقت، به آن‌ها نشان داديم با آن‌ها دوستي و تعامل داریم و مي‌خواهيم که رشد كنند؛ زيرا رشد آن‌ها در نهايت به سود اعضای اوپك بود. در اين راستا، گفت‌وگوهاي ميان مصرف‌كننده و توليدكننده جدي بود و بدین لحاظ سازمان IEF برای این کار ايجاد شد. در اين میان، در داخل كشور با مخالفت‌هايي روبه‌رو شديم، اما کوشیدیم علي‌رغم تمامي مشكلات در اين راه حركت كرده، اعتمادی متقابل را ميان مصرف‌كننده و توليدكننده ايجاد كنيم. درواقع، در اين زمینه از زبان رايج سنتي كه زبان ستيز بود، استفاده نكرديم. به این ترتیب، هم اعضاي اوپك و هم مصرف‌كنندگان بزرگ متوجه شدند كه ما به دنبال منافع مادي و ملي خود هستیم و مي‌خواهيم توليدمان را افزايش داده، از سرمايه‌گذاري‌هاي خارجي در اين زمينه حمايت كنيم.

با سياست‌هاي کشورمان، تصميم آمريكا در جهت تحريم صنعت نفت ايران نه تنها مؤثر واقع نشد و زمينه‌اي براي عملي شدن در سطح جهان نيافت، بلكه بارها و بارها در گفت‌وگوهاي ما با مسئولان عالي‌رتبه كشورهاي اروپایي در بحث امنيت عرضه و ظرفيت‌سازي به‌موقع براي توليد نفت، اين سياست آمريكا به صراحت مورد انتقاد آنان قرار ‌گرفت .

بنابراین، درك روابط پيچيدة جهاني و حركت در فضاي آن و حساسيت‌هايمان نسبت به امنيت عرضه و درك اين موضوع كه دنياي امروز، دنياي تعامل است و نه تقابل، باعث شد پايه‌هاي يك دورۀ جديد را در رابطه با همكاري با اعضای اوپک و مصرف‌كنندگان بنا نهيم. این کار که با هدف‌گذاري صحيح و با  هماهنگي با دولت و مجلس انجام شده بود، همگي باعث شد كه به مسير درست برويم و منحرف نشويم.

رياست موفق ايران بر كميتۀ نظارت بر توليد اوپك در دورۀ ۸ ساله دولت جناب آقاي خاتمي كه عملاً نقش تصميم‌ساز براي اجلاس وزيران اوپك را بر عهده داشت و نيز برگزاري اجلاس وزيران اوپك در اسفند ۱۳۸۳ در اصفهان، نشانه اعتبار جمهوري‌اسلامي و احترام اعضا به كشور ما بود .

درمجموع، در اين دوران عملاً توانستيم با بهره‌گیری از خط‌مشی برد ـ برد و اولویت دادن به منافع ملی در یک چهارچوب عقلائی و منطقی و بهره‌گیری از نظرات کارشناسان و خبرگان، موفقيت‌هاي بزرگی را براي كشور كسب كنيم كه مورد تأييد نظام و دولت هم بود

تجربه‌اي كه در اينجا قصد ارائه آن‌را دارم، استقرار فرهنگ پاك در منطقه استان يزد است. ابتدا مباني اين طرح را تشريح کرده، سپس اهداف و سازمان اجرایی آن را به عنوان یک تجربه ارائه می‌نمایم.

 

فرهنگ عمومي و توسعه

نقش فرهنگ در توسعه بايد به عنوان يك موضوع مهم در توسعۀ كشور مورد توجه قرار گيرد. به عبارت ديگر، لازم است به فرهنگ توسعه در پيشبرد امر توسعه توجه کرد. فرهنگ توسعه برخاسته از فرهنگ عمومي هر كشور است و نمي‌توان آن را مجزا از فرهنگ عمومي در نظر گرفت. بنابراین، براي ايفای نقش مؤثر فرهنگ در امر توسعه و مهيا شدن شرايط پيشرفت و توسعۀ پايدار، مطالعۀ فرهنگ عمومي ضروري است. فرهنگ عمومي تركيبي است از مجموعۀ شاخص‌ها، ويژگي‌ها، معيارها و اصولي كه به رفتار، منش، كردار، حساسیت‌ها، علائق و ارزش‌ها و باورهاي شهروندان جامعه بستگي دارد. پس از شناخت فرهنگ عمومي است كه مي‌توان تصور كرد كه جامعه به علم، دانش، پيشرفت، صداقت، امانت، تلاش، نظم، تعاون، پشتكار، زيبايي، پاكيزگي، اميد، همدلي و مقوله‌هايي چون مشاركت اجتماعي و سياسي چه نگرشي دارد. طرح پاک در صدد استقرار سه عنصر مهم پاکیزگی، نظم و کار

(تلاش) است.

 

پاكيزگي، نظم، كار

ما آن دسته از ويژگي‌هاي فرهنگي كه در فرهنگ عمومي بسيار مؤثرند و همه بر آن باور دارند و به همه گروه‌هاي اجتماعي (اعم از خردسال، بزرگسال، زنان، مردان در مناطق مختلف شهر، روستا و با موقعيت‌هاي مختلف كاري و تحصيلي) تعلق دارد را بررسي کردیم و از ميان مقوله‌هايي از آن كه قابل اندازه‌گيري، پيگيري و اجرا در سطح جامعه بودند، سه ويژگي و ضرورت را مد نظر قرار داديم؛ ويژگي‌هايي كه كشورهاي توسعه يافته هم غالباً به عنوان رمز و راز توسعۀ كشور به آن توجه داشته‌اند. اين ويژگي‌ها با مشورت جمع قابل‌توجهي از صاحب‌نظران، بررسي و با تصويب شوراي برنامه‌ريزي و توسعۀ استان مورد توجه قرار گرفت. اولين ويژگي، توجه به پاكي و پاكيزگي و زيبايي است. جامعه‌اي كه خواهان پيشرفت است، بايد دوستدار پاكي و نظافت باشد. اين رويه ريشه در فرهنگ ديني جامعه نيز دارد و يكي از نمادهاي بروز ايمان در فرهنگ ديني ما، توجه به پاكي و پاكيزگي است.

محور دوم نظم و انضباط است. بايد پذيرفت كه به‌هيچ‌وجه نمي‌توان يك جامعه بزرگ را بدون استقرار نظم، ضوابط و مقرراتي كه مورد احترام همگان باشد، بدون پاي‌بندي به تعهدات اجتماعي و توجه به انجام تعهدات در زمان و موعد مقرر، به سمت صلاح و پيشرفت سوق داد. بنابراین، در شرح تفضيلي اين مقوله به موضوع نظم كه در جاي جاي اقدام‌های ما تعيين‌كننده است و جايگاه خاصي دارد، خواهيم پرداخت.

محور سوم فرهنگ كار و تلاش است كه از جمله مسائلي است كه در شرايط حال استان ما با آن گريبان‌گير است. در گذشته، در استان يزد فرهنگ كار و تلاش فرهنگي بسيار قوي، متداول و مورد توجه بوده است. همه يزدي‌ها را به‌عنوان انسان‌های پركار، فعال و سختكوش مي‌شناختند روزگاري شهروند يزدي با كار و تلاش شناخته مي‌شد. ولي به نظر مي‌رسد در دو دهۀ اخير اين فرهنگ رفته رفته از لحاظ روحيه و رفتار خاصه در نسل جوان و گروه‌هاي ميان‌سال جامعه سير نزولي داشته است.

 

تولد فرهنگ پاك

ما در يك جمع‌بندي و بررسي آسيب‌شناسانۀ فرهنگ عمومي استان، در كليه زمينه‌ها از تركيب سه موضوع پاكيزگي و زيبايي، انضباط و نظم و كار و تلاش به “فرهنگ پاك” رسيديم كه به اختصار و با استفاده از حروف اول ويژگي‌های یاد شده، کلمه “پاک” را برای آن برگزیدیم. پس از تهيه يك طرح مقدماتي و تصويب آن در شوراي برنامه‌ريزي و توسعۀ استان، ستادي تشكيل شد كه با مسئوليت استاندار یا معاون سياسي-امنيتي استاندار، فعاليت خود را براي برنامه‌ريزي و طراحي و اجراي مصوبات ستاد آغاز کرد.

اعضاي اين ستاد را دستگاه‌هاي فرهنگ‌ساز استان یعنی ادارۀ ‌كل ‌فرهنگ‌ و ارشاد اسلامي، صدا و سيما، سازمان تبليغات ‌اسلامي، آموزش ‌و پرورش و سازمان‌مديريت‌و برنامه‌ريزي تشكيل مي‌دادند. در طول يك‌سال‌ونيم، پيگيري‌هاي لازم صورت گرفت و مصوباتي نيز به مرحلۀ اجرا رسيد که درنهایت از ابتداي سال ۸۳، توجه به “پاك” به عنوان يكي از اولویت‌هاي پنج‌گانه استان و همۀ دستگاه‌ها تعیین گردید و آن‌ها موظف شدند كه به آن توجه كنند.

 

ضرورت استمرار برنامه

ما بر اين باور هستيم كه فرهنگ عمومي در قالب یک برنامۀ يك يا دوساله مؤثر نخواهد بود و نيازمند يك برنامه مستمر است. اگرچه نظم هيچ‌گاه به صددرصد نمي‌رسد و در بحث فرهنگ پاك هم هيچ‌وقت نمي‌توان گفت كه به نقطۀ مطلوب رسيده‌ايم، ولي قطعاً مي‌توان با روش‌هاي مناسب به گسترش اين سه‌مقوله (پاكيزگي، نظم و كار و تلاش) در سطح شهرستان‌ها، بخش‌ها و روستاها پرداخت که این البته کار زیادی را می‌طلبد. لذا باید در يك برنامۀ ۵‌ساله به يافته‌هاي نسبتاً قابل قبولي از لحاظ ضوابط مقررات و اقدامات اجرايي رسيد و در يك فرآیند ۱۵ تا‌۲۰ ساله شاهد آثار اصلاح فرهنگ ‌عمومي به صورت گسترده در سطح جامعه بود.

 

اهداف

۱- ارتقاء فرهنگ عمومي

فرهنگ عمومي بايد پويا و روبه‌رشد باشد و شأن و جايگاه آن در جامعه توسط مديران و دولت‌مردان ارتقا یابد و شخصيت و منزلت اجتماعي در استان در راستاي فرهنگ پاك اصلاح گردد. انتظار ما از گسترش فرهنگ پاك اين است كه منش و منزلت اجتماعي و رفتار شهروندان در جامعه از يك جايگاه رفيع منطقي، عقلايي و مطلوب برخوردار شود، آن چنان ‌كه اگر کسی از نزديك با یک شهروند یزدی برخورد کرد، از آن لذت ببرد و از اين جهت بتوانيم مجموعۀ فرهنگ استان را در ميان ساير استان‌ها زبانزد كنيم. البته اميدوار بوديم اين حركت در همه استان‌ها شكل بگیرد و رقابتي سازنده به وجود آید.

۲- تأمين حقوق شهروندي

ما در محيطي اجتماعي زندگي مي‌كنيم و در يك محيط اجتماعي رفتار هر كس بايد به گونه‌اي باشد كه به حقوق ديگران تجاوز نكند و محدوديتي براي زندگي شخصي ديگران به وجود نياورد.

۳- افزايش بهره‌وري

بديهي است بهره‌وري و توجه به آن يكي از ضرورت‌هاي مهم جوامع روبه‌توسعه است. بهره‌وري يعني استفاده بهتر از امكانات موجود، يعني ضايعات و هزينه‌ها را كاهش و درآمدها را افزايش دادن. بسياري از هزينه‌هاي نابجايي كه به اجتماع تحميل مي‌شود، ناشي از بي‌نظمي و عدم احترام به قانون است. چون ما در استان با مسئلۀ ترافيك بيشتر سروكار داريم، از آن مثالي مي‌آورم و به مجموعۀ خسارت‌هايي كه اين مسئله به اجتماع وارد مي‌كند، مي‌پردازم.

مجموعۀ زمان‌هايي كه در ترافيك‌هاي روزمره تلف مي‌شود، ناشي از بي‌نظمي‌هاي ماست و  علت تمام هزينه‌هاي بيمارستاني ناشي از تصادفات، بي‌نظمي است. در استان ما بالاترين ميزان عمر ازدست‌رفتۀ جمعيت مربوط به جوانان است كه نه به دلیل بیماری، بلکه ناشي از تصادفات است. جواني كه سرمايه كشور است، اگر در اثر بي‌دقتي و بي‌نظمي، جانش را از دست داد يا از كار افتاده شد (براي مدت كوتاهي يا هميشه)، هزينۀ جديدي را به اجتماع تحميل می‌کند و علاوه بر اینکه دیگر یک  عنصر مفيد نيست، باید براي تأمين زندگي‌اش هزينه‌هاي ديگري را نیز بپردازد. كليد حل همۀ اين مسائل در گرو رعايت نظم است.

۴- گسترش، شور و نشاط اجتماعي و اميد به آينده

جامعۀ پويا، جامعه‌اي است كه بانشاط باشد. براي ايجاد جامعۀ بانشاط، مي‌بايست محيط را براي اين منظور فراهم كرد. براستي محيط سرشار از نشاط چگونه محيطي است؟ اگر فرهنگ پاك در جامعه گسترش يابد، جامعه به سمت نشاط اجتماعي، كه خمير مايۀ پويايي و تلاش است، خواهد رفت.

۵- ايجاد اعتماد عمومي و امنيت اجتماعي

اعتماد مردم به دولت از سرمايه‌هاي ارزشمند يك جامعه است. اگر فرهنگ پاك در قالب دو مقوله نظم و انضباط و كار و تلاش در ادارات گسترش يابد، بر اعتماد مردم به دولت به‌مراتب افزوده مي‌گردد.

يكي از دلايل افت ميزان اعتماد به دولت، نظام و مسئولان در هر جامعه‌اي اين است كه مردم احساس كنند كاركنان دستگاه‌هاي اداري نسبت به‌ رفع مشكلات آن‌ها احساس مسئوليت جدي ندارند و فعال و پرتلاش نيستند و قرارها و قول‌هايشان قابل اعتماد نيست. اين وضعيت خود به خود براي مردم ايجاد رنجش و بي‌اعتمادي مي‌كند.

۶- توسعه اشتغال و رفع ناهنجاري‌هاي ناشي از بيكاري

اشتغال دركاهش ناهنجاري‌هاي اخلاقي، اجتماعي و جرائم نقش عميق و بسزايي دارد، چرا كه انسان بيكار بيشتر به سوي مسائل سوء اخلاقي، دخالت در امور ديگران، پرداختن به اوقات فراغت ناصواب و نادرست و رفتن به سمت ناهنجاري‌ها منحرف مي‌شود. قطعاً، توسعۀ اشتغال فضايي را فراهم مي‌كند كه هر كس اهل كار و تلاش و سازندگي باشد هم از وقتش به طور صحيح استفاده مي‌كند و هم ديگر فرصتي براي پرداختن به وسوسه‌هاي مخرب ندارد.

 

ضرورت‌هاي انتخاب سه ويژگي فرهنگ پاك

۱- ارتباط موضوع با همه مردم

سه موضوع پاكيزگي، نظم و انضباط و كار و تلاش با همه مردم در رابطه است و به گروه خاصي مربوط نمي‌شود، از گروه كودك و نوجوان گرفته تا گروه‌هاي ميان‌سال و سالمند جامعه و به‌ عبارتي ساير اقشار جامعه.

۲- تأثير مستقيم اجراي اين طرح در توسعه استان

وظيفۀ مديريت استان توسعۀ همه‌جانبه استان است. اجرا و ترويج فرهنگ پاک، يعني ترويج زيرساخت‌هاي توسعه و مشاركت مردم كه مي‌تواند حمايت مؤثري از حوزه توسعه استان تلقي شود.

۳- امكان‌پذيري اجرايي از ساده‌ترين تا گسترده‌ترين اقدامات

فرهنگ پاك ساده‌ترين اقدامات نظير نظافت محيط يك خيابان يا نظافت فردي افراد جامعه و گسترده‌ترین و مؤثرترين كارها مثل بهره‌برداري از طرح‌ها و پروژه‌هاي دولتي بدون اتلاف وقت در موعد مقرر و يا جذب و صرف به‌موقع اعتبارات را در بر می‌گیرد.

۴- قابليت اندازه‌گيري

در بررسي مراحل اجرايي طرح فرهنگ پاك اين قابليت نيز وجود دارد كه با توجه به شاخص‌هاي تعيين‌شده، در هر حوزه ارزيابي و ارزش‌گذاري صورت گيرد.

۵- سيستم‌پذيري و قانون‌پذيري

اين سه ويژگي را مي‌توان در قالب ضوابط، مقررات و آيين‌نامه‌هاي قانوني به عوامل اجرايي ابلاغ کرد، همانند قوانيني كه شهرداري براي پاكيزگي و نظم دارد.

۶– بازدهي مستقيم و سريع

نتايج رعايت فرهنگ پاك در جامعه در اكثر موارد به طور مستقيم و خيلي سريع نمود پيدا       مي‌كند. در طرح ساماندهی موتورسواران، اين تجربه به دست آمد که تأثيرات آن خيلي سريع نمايان و دركوتاه‌مدت اهداف طرح محقق گشت.

 

 مخاطبين طرح فرهنگ پاك

دانش‌آموزان، دانش‌جويان، فرهنگيان، كاركنان ‌دولت، كارگران، روستائيان، اصناف ‌و كسبه، رانندگان، خانواده‌ها و زنان همگي مجموعۀ مخاطبان فرهنگ پاك را تشكيل مي‌دهند.

 

دستگاه‌هاي مؤثر در اجراي طرح فرهنگ پاك و نقش آن‌ها

۱- آموزش ‌و پرورش

آموزش و پرورش دستگاهي فرهنگ‌ساز است كه با جمع كثيري از كودكان، نوجوانان و جوانان در ارتباط است. در استان يزد، نزديك به ۱۹۰ هزار دانش‌آموز مشغول به تحصيل‌اند كه همراه با خانواده‌هايشان بیشتر جمعيت استان را تشكيل مي‌دهند. پس اگر بتوان فرهنگ پاك را در بين دانش‌آموزان رواج داد و علاقه و انگيزۀ بالایی نسبت به فرهنگ پاك را در آن‌ها نهادينه كرد، خود به‌‌خود از اين طريق فرهنگ پاك در خانواده‌ها نيز رسوخ مي‌كند.

براي القاي فرهنگ “پاك”، اشعاري با خط زیبا بر در و ديوار مدارس نوشته شد که در رابطه با سه محور فرهنگ پاك و متناسب با روحيات و درك دانش‌آموزان بود.

۲- سازمان صدا و سيما و فرهنگ پاك

صدا و سيما نهاد يا دستگاه ديگري است كه مي‌تواند در گسترش فرهنگ پاك تأثير جدي و مؤثري داشته باشد. با توجه به پوشش گسترده‌اي كه صدا و سيما در محيط خانواده‌ها دارد، مي‌تواند با تهيه گزارش‌هاي مثبت و منفي (مثبت در جاهايي كه فرهنگ پاك رعايت شده و منفي در جاهايي كه رعايت نشده است) و به تصوير كشيدن نتايج عدم رعايت نظم و قانون درجامعه، حساسيت مردم را افزايش دهد.

۳- اداره كل فرهنگ و ارشاد اسلامي

دستگاه مؤثر بعدي اداره كل فرهنگ و ارشاد اسلامي است كه با تشكل‌ها و جوامع مختلف فرهنگي و هنري در ارتباط است و مي‌تواند از طريق امكاناتي كه در اختيار دارد، گروه‌هاي فرهنگي و هنري را جهت اجراي برنامه‌هاي مناسب و برگزاري جشنواره‌هاي فرهنگي و هنري در راستاي ترويج فرهنگ پاك سازماندهي و هدايت کند. دیگر فعال ساختن مطبوعات و رسانه‌هاي خبري برای درج مطالب مفيد و هدايت‌گر، جلب مشاركت تهيه‌كنندگان برنامه‌هاي نمايشي، توليد سرودهاي زيبا و مرتبط با ارزش‌هاي فرهنگ كار و نظم و انضباط و توجه به پاكيزگي و همچنين ترغيب تشكل‌هاي فرهنگي و هنري در توليد و ساخت برنامه‌هاي فرهنگي و هنري اثربخش، همگی از دیگر توانایی‌های این دستگاه است.

۴- سازمان تبليغات اسلامي

سازمان تبليغات اسلامي نيز با اجراي برنامه‌هاي ويژه فرهنگي و مذهبي و اعزام مبلغان جهت ترويج فرهنگ پاك در مساجد و مراكز مذهبي می‌تواند با تأكيد بر آموزه‌هاي والاي ديني قرآن و عترت در خصوص فرهنگ پاك (پاكيزگي، انظباط، كار)، نقش بسيار مؤثري در اعتلاي فرهنگ پاك داشته باشد.

۵- دانشگاه‌ها

در ترويج فرهنگ پاك، دانشگاه‌ها با فعاليت‌هاي پژوهشي، انجام طرح‌هاي تحقيقي و مشاوره‌اي، می‌توانند در زمينه بررسي شيوه‌هاي مؤثر در گسترش فرهنگ پاك كوشش کنند.

۶- ادارۀ كل كار و امور اجتماعي و سازمان صنايع و معادن

ترويج فرهنگ پاك در كارخانجات و محيط‌هاي صنعتي از اهميت بالايي برخوردار است، بنابراین انتظار می‌رود اداره كل كار و امور اجتماعي و سازمان صنايع و معادن استان بتوانند در اين زمينه تلاش مؤثرتري داشته باشند و مديران كارخانجات و همينطور شوراهاي اسلامي كار با برگزاري نشست‌هاي آموزشي و توجيهي در زمينه فرهنگ پاك فعال‌تر عمل کنند.

۷- نيروي انتظامي

حوزۀ تأثيرگذار بعدي نيروي‌انتظامي است که همان‌طور كه از نامش پيداست، مسئول برقراري نظم و انضباط در جامعه است و توضيحات لازم درمورد نقش آن در فرهنگ پاك و رعايت نظم و كاهش تصادفات و جرائم ذكر شد.

۸- هلال احمر و بسيج

جمعيت جوانان هلال احمر به عنوان يك تشكل بزرگ غيردولتي و عمومي نیز ظرفیت لازم براي فرهنگ‌سازي و مشاركت در ترويج فرهنگ پاك و برقراري نظم در محيط‌هاي شهري را با کمک اعضاي جوان خود را دارد.

۹- شهرداري‌ها و شوراهاي اسلامي

شوراهاي اسلامي شهر و روستا نيز از نهادهاي مؤثر در ترويج فرهنگ پاك‌اند. از شوراها درخواست شده بود با توجه به اينكه منتخب مردم هستند و تنظيم برنامه شهرداري‌ها در دست آن‌هاست، ترويج فرهنگ پاك را به ‌عنوان يكي از وظايف اصلي شهرداري‌ها و دهياري تبيين و تأكيد کنند. درواقع، فرهنگ پاك در ايجاد محيط زيست مناسب شهر سالم و محيط منظم و بدون استرس به كمك آن‌ها آمده است.

افراد و سازمان‌هاي ديگری از جمله ائمه جمعه و جماعات، كانون پرورش فكري كودكان و نوجوانان و تربيت بدني نيز در اين زمينه مؤثرند.

 

عوامل مؤثر در اجراي طرح فرهنگ پاك

در اجراي مطلوب طرح فرهنگ پاك، علاوه بر سازمان‌ها و نهادهاي مؤثر، عوامل ديگری نيز حائز اهميت‌اند كه در اين قسمت به چند مورد آن اشاره مي‌گردد.

۱– رفتار الگوها

فرهيختگان، بزرگان، مديران، معتمدان، علما و نخبگان همه الگوهاي جامعه‌اند و نمي‌توان در جامعه، فرهنگي را ترويج كرد كه بزرگان و علما به آن توجه نمي‌كنند.

۲– قوانين و مقررات

براي توسعه فرهنگ پاك، بايد از قوانين و مقررات استفاده شود. قوانين بايد با طرح همسو و هماهنگ باشند و در صورت نياز مي‌توان مقررات كارآمدی را وضع کرد كه بخشي استاني و بخشي هم قابل تبديل به قوانين رسمي كشور باشند.

۳- امكانات و اعتبارات

قطعاً براي اجراي اقدامات ترويجي فرهنگ و الگوسازي، هزينه‌هايي نيز تحميل مي‌گردد كه مي‌بايست با استفاده از ظرفيت‌هاي قانوني و جلب مشاركت مردم و گروه‌ها تأمين شود.

۴- مشاركت گروه‌ها

از عوامل مؤثر در ترويج فرهنگ پاك استقبال گروه‌هاي واسطه‌اي ميان دولت و مردم به اين طرح است. NGOها به‌عنوان تشكل‌هاي غيردولتي و نهادهاي عمومي و مردمي مي‌بايست در تحقق فرهنگ پاك همكاري داشته باشند.

۵- برنامه‌ريزي مناسب

كارهاي بزرگ بدون برنامه به نتيجه نمي‌رسد. هر چه قدر كار از اهميت بيشتري برخوردار باشد نيازمند برنامۀ قوي‌تر و پيچيده‌تري است. تلاش این بوده که در این زمینه از الگوهای مناسب برنامه‌ریزی استفاده شود.

۶- نظارت و ارزيابي

نظارت و ارزيابي اصولي و علمي در مقاطع مختلف زماني اجراي طرح، موجب شناسايي و رفع ضعف‌ها و نارسايي‌ها وكمبودها مي‌گردد.

 

قالب‌ها و روش‌هاي اجرايي

در بيان قالب‌ها و روش‌هاي مؤثر برای ترويج فرهنگ پاك، مي‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱- الگو سازي

براي توسعه فرهنگ پاك، بايد به جامعه نمونه‌ها و الگوهاي عيني ارائه داد. يك الگو مي‌تواند يك محل، يك شهروند و يك اداره باشد. مؤثرترين شيوه براي ترويج فرهنگ پاك معرفي الگوهاي رعايت فرهنگ پاك است.

۲- اطلاع‌رساني

مردم بايد در جريان آثار اجرايي طرح فرهنگ پاك قرار می‌گرفتند. لازم بود مردم را از زيان‌هاي ناشي از عدم رعايت فرهنگ پاك آگاه می‌کردیم.

۳- توليدات فرهنگي و هنري

براي فرهنگ‌سازي وسيع و گسترده بايد ازهمه ابزارها و ظرفيت‌هاي فرهنگي بهره جست. برگزاري جشنواره‌ها، نمايش‌ها، نمايشگاه‌ها، توليد فيلم‌هاي كوتاه و تبليغاتي، استفاده از مطبوعات، تأليف كتاب، شعر، سرود و غیره همه و همه از ابزارهاي فرهنگي جامعه‌اند.

۴- اردوها و بازديدها

اردوها محيط‌هاي مناسبي براي تمرين زندگي‌اند. كودكان، نوجوانان و جوانان شركت‌كننده در اردوهايي كه توسط آموزش و پرورش، هلال احمر، بسيج و غیره برگزار مي‌گردد، بايد مقيد به رعايت فرهنگ پاك باشند.

۵– آموزش كلاسيك

اين شيوه را بيشتر از همه آموزش و پرورش مي‌تواند به كار بندد. فرهنگ پاك مي‌توانست به عنوان يك موضوع درسي در همه كلاس‌هاي درس آموزش داده شود.

۶– برگزاري نشست‌ها و همايش‌ها

دست‌اندركاران طرح فرهنگ پاك، عوامل اجرايي، شهرداري‌ها و شوراهاي شهر و روستا مي‌توانند در نشست‌ها و همايش‌ها نسبت به شيوه‌هاي اجرايي كارآمد در ترويج فرهنگ پاك آموزش ديده، توجيه و راهنمايي گردند.

۷- برنامه‌هاي ورزشي

برنامه‌هاي ورزشي عمدتاً مورد استقبال جمع زيادي از جوانان است. بنابراین، فرصت‌هاي خوبي براي معرفي فرهنگ پاك و ايجاد روحيه نظم و پاكيزگي در مخاطبان جوان در این برنامه‌ها وجود دارد.

۸- حرکت‌های اجتماعي

گروه‌هاي مختلفی مانند دوچرخه‌سواران، شركت‌كنندگان در يك برنامه پياده‌روي يا دو همگاني يا مواردی از این دست مي‌توانند مروجان فرهنگ پاك باشند.

 

موانع و فرصت‌ها

چه موانعي در پيش روي فرهنگ پاك وجود داشت؟

هميشه اين اصل در فرايند تغيير و تحولات اجتماعي مطرح است كه در برابر تغييرات مقاومت‌هايي وجود دارد. در مقابل فرهنگ پاك هم مقاومت‌هايي وجود دارد. مثلاً در جريان اعمال مقررات در جامعه موتورسواران و الزام به استفاده از كلاه ايمني و وسائل ايمني ديگر ممكن است بعضي از گروه‌هاي جوان مقاومت نشان داده، همراهي نكنند. در اينجا، بايد مخاطبان فرهنگ پاک را با برنامه‌های توجیهی، فرهنگی و آموزشي-تبلیغاتي مستمر و اتخاذ روش‌هاي متنوع توجيه كرد و آن‌ها را به رعايت فرهنگ پاك و نظم اجتماعي و قانون‌مندي‌هاي زندگي جمعی علاقه‌مند نمود.

از موانع ديگري كه مي‌تواند سر راه باشد، عدم هماهنگي يا عدم رعايت فرهنگ پاك توسط دستگاه‌هاي مستقيم دولتي است. اين مسئله به طور طبيعي بر پذيرش مردم تأثير منفي خواهد گذاشت. ما نمي‌توانيم مدعي فرهنگ پاك باشيم اما خودمان در داخل دولت آن را رعايت نكنيم. پس ابتدا بايد مصاديق فرهنگ پاك در محيط‌هاي اداري مورد توجه قرار گیرد.

مانع ديگر نارسايي در پاره‌اي از امكانات (اعتباري، تبليغي و فرهنگ‌سازي ) است كه انتظار می‌رود دستگاه‌ها با جهت دادن به فعاليت‌هاي موجود صرفه‌جويي و جلب مشاركت مردم، هزينه‌ها را كاهش دهند و آن را به عنوان يك فعاليت نرم‌افزاري مورد توجه قرار داده، به كمك ساير دستگاه‌ها بشتابند.

 

فرصت‌ها

بديهي است در راستاي اجراي طرح فرهنگ پاك، فرصت‌هاي موجود را نبايد ناديده می‌انگاشتیم که به همين منظور، در زیر به فرصت‌هايی که پيش رو بود، اشاره مختصري خواهيم داشت.

• وجود منابع غني در آموزه‌ها و باورهاي ديني
• اعتقادها و باورهاي مذهبي
• وجود فضاي همگن و هماهنگ در استان
• شرايط مستعد آموزشي، علمي و فرهنگي
• وجود فرهنگ كار و تلاش در گذشتۀ استان

اولین تجربه من در زمینه مدیریت مربوط به سی و هفت سال پیش است، وقتی به عنوان کارآموز وارد صنعت پتروشیمی شدم تا برای سرپرستی اداره تعمیرات برق کارخانجات کود شیمیایی شیراز آماده شوم، در آن روزها، داشتن تفوق بر دیگران در زمینه کارشناسی، اولین شرط لازم برای احراز مقام سرپرستی بود، از این رو، با پوشیدن لباس کار و کار کردن در کنار کارگران و تکنیسین‌ها، خیلی زود با آن‌ها صمیمی شدم و آن‌ها نیز به تدریج با محک زدن توانمندی‌های من در رفع بعضی از عیوب پیچیده دستگاه‌ها، مرا به عنوان رئیس پذیرا شدند.

آن روزها چیزی از فنون سرپرستی نمی دانستم. خوشبختانه، دو سال بعد در یک برنامه آموزشی پنج‌روزه، تحت عنوان ((اصول سرپرستی)) شرکت کردم که برایم بسیار مفید و راه‌گشا بود. البته در اداره امور از خصوصیات شخصی خود نیز بهره می‌جستم و با تفویض اختیار و اعتماد به همکاران، امور محوله را انجام می‌دادم.

اینک که به گذشته می‌نگرم، می‌بینم که در آن روزها پنج وظیفه مدیریت، نقش بسیار کم‌رنگی در فعالیت‌های روزمره مسئولان داشت و ابزارهای برنامه‌ریزی عملیاتی نظیر CPM[1] و نمودار گانت و مانند آن که امروزه از ابزارهای بسیار رایج، مدیریت است، اصلاً مورد توجه نبود. حتی برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی مجتمع کود شیمیایی شیراز نیز بسیار مقدماتی و تا حدی غیرعلمی انجام می‌شد.

در آن زمان، سرپرست خوب کسی بود که دوشادوش همکارانش در انجام امور جاری شرکت و در هنگام رفع مشکلات فنی، افراد تیم خود را کمک می‌کرد. کارکنان هم همین‌قدر که حضور رئیس را در کنار خود احساس می‌کردند، راضی و خوشحال و مدیران رده بالا هم از این بابت دلخوش بودند و مرا هم به خاطر داشتن این خصوصیات تحسین می‌کردند. هیچ‌کس از مدیریت، انتظاری غیر از این نداشت و چیزی که مطرح نبود، انجام وظایف پنجگانه مدیران بود و هر کسی که غیر از این عمل می‌کرد به پشت میزنشینی متهم می‌شد. این وضعیت همچنان ادامه داشت و من هم با همین سبک و سیاق پله‌های ترقی را یکایک طی کردم و چند سالی را در سمت‌های رئیس تعمیرات برق و ابزار دقیق و درنهایت رئیس مهندسی برق و ابزار دقیق مجتمع کود شیمیایی شیراز که بعداً به مجتمع پتروشیمی شیراز تغییر نام یافت، سپری کردم.

از ۱۳۵۴، به مدت سه سال در سمت مهندس ارشد پروژه در خارج از کشور خدمت کردم که کلاً یک وظیفه کارشناسی بود و چیزی بر تجربه عملی مدیریتی من نیافزود ولی در این مدت متوجه شدم که سبک مدیریت اروپایی‌ها کاملاً با سبک مدیران ایرانی تفاوت دارد. می‌دیدم مدیران خارجی چگونه غیرمتمرکز و نظام‌مند عمل می‌کنند و از دخالت در امور کارشناسی پرهیز می‌نمایند، درحالی‌که در مدیران ایرانی چنین خصوصیاتی موجود نبود. شاید بتوان گفت سبک مدیریت آن دوران بیشتر به مدیریت دستوری شباهت داشت. در این سبک که سطوح پایین‌تر دخالتی در امر مدیریت بالا ندارند، کمال مطلوب آن است که آن‌ها فقط کارشناسان خوبی باشند و اطلاعات خود را به طور موردی و حسب درخواست برای تصمیم‌گیری در اختیار مدیر مربوطه قرار دهند.

در شرکت خارجی که در ارتباط با آن پروژه با گروه ایرانی همکاری می‌کرد، توانمندی هر یک از افراد، از نظر کارشناسی، از کارکنان ایرانی خود بیشتر نبود، ولی توانایی جمعی آن‌ها به‌مراتب بالاتر از توانایی جمعی ایرانی‌ها بود؛ زیرا بسیاری از فعالیت‌هاشان نظام‌مند و تنظیم‌شده بود و برای انجام هر کاری روش مشخصی را تدوین و مستند کرده بودند و به‌کار می‌گرفتند.

پس از پیروزی انقلاب اسلامی، در ۱۳۵۸، تعداد زیادی از مدیران مجرب به دلیل وابستگی به رژیم سابق کنار گذارده شدند و جوان‌هایی مانند من که بهره اندکی از دانش مدیریت داشتند، در عرصه مدیریت بالای کشور از جمله مجتمع پتروشیمی شیراز مسئول شدند و طبیعتاً همان راهی را طی کردند که می‌شناختند و روشی را به کار بستند که آموخته بودند؛ یعنی غافل شدن از کارهای اصولی مدیریت و مداخله در امور کارشناسی و تخصصی که دیگران هم توانایی انجام آن‌را داشتند.

در اردیبهشت ۱۳۶۲، در آستانه چهل سالگی و در حالی‌که آشنایی کاملی از فنون مدیریت نداشتم، مکلف به پذیرش سمت مدیریت فنی شرکت ملی صنایع پتروشیمی شدم. پس از شروع به کار در این سمت که یکی از سطوح عالی مدیریت در شرکت ملی صنایع پتروشیمی است، اولین سؤالی که به ذهنم خطور کرد این بود که یک مدیر چه تکالیفی بر عهده دارد و چه اقداماتی را باید انجام دهد که دیگران انجام نمی‌دهند؟

این دومین بار در زندگی حرفه‌ایم بود که حس می‌کردم آمادگی پذیرش مسئولیتی که به من سپرده شده است را ندارم، زیرا آموزش‌های لازم را ندیده و مهارت‌های مورد نیاز را به دست نیاورده بودم. ( اولین بار، در ۱۳۵۰ بود که بدون آمادگی کامل و برای هموار کردن راه ارتقای رئیس خود، حاضر به پذیرش مسئولیت او شدم).

در جست‌وجوی پاسخ سؤالاتم، شرح وظایف مدیر فنی را که از قبل تدوین شده بود، مطالعه کردم؛ ولی اطلاعاتی که راه‌گشا باشد در آن نیافتم. ازاین‌رو، تنها کاری که به آن می‌پرداختم سرکشی به طرح‌های در دست اجرا و گه‌گاه شرکت در جلسات هیئت مدیره بود. می‌توانم بگویم که اگر نبود نقش میانجیگرانه‌ای که گه‌گاه میان گروه‌هایی با خطوط فکری مختلف ایفا می‌کردم و بعضاً جلوی پاره‌ای از تندروی‌ها را می‌گرفتم، یا نظرهای کارشناسانه‌ای که در هیئت مدیره که اعضای آن عمدتاً کم‌تجربه‌تر از من بودند می‌دادم، دیگر چندان نقش مؤثری نداشتم. لذا از وظیفه‌ای که بر عهده گرفته بودم، چندان راضی و خوشحال نبودم.

در ۱۳۶۷، با پایان یافتن جنگ و روی کار آمدن دولت جدید، کار سازندگی شروع شد و سیاست‌های مدیریت بالای پتروشیمی نیز تغییر کرد. سیاست‌های متمرکز دوران جنگ کنار گذارده شد و در اولین قدم، با اجرای نظام غیرمتمرکز، مدیران زیرمجموعه، از قید و بندهای نظام متمرکز آزاد شدند و مسئولیت‌ها با اختیارات کافی به آن‌ها سپرده شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد، وقت خود را بیشتر صرف سیاست‌گذاری‌های کلان و رفع موانعی می‌کرد که دیگران از انجام آن عاجز بودند. در این مرحله بود که نقش متفاوتی از مدیریت در برابرم ظاهر شد. دیدم مدیران می‌توانند کاری را انجام دهند که دیگران یا نمی‌توانند انجام دهند و یا امکان انجام آن را ندارند، با به ‌کار بردن این الگوها، کم‌کم مدیریت برایم جذاب‌تر می‌نمود، زیرا می‌دیدم که می‌توانم منشأ خدماتی مؤثر در مجموعه باشم.

در ۱۳۷۲، یک دوره یک ساله مدیریت تولید را در سازمان مدیریت صنعتی گذراندم که تحول قابل‌توجهی در تفکرات مدیریتی من ایجاد کرد. با پذیرش مسئولیت اداره شرکت سهامی پتروشیمی بندرامام این امکان را یافتم تا آموخته‌هایم را به‌صورت آزمایشی به اجرا درآورم و از اینکه می‌دیدم بازخورد ناشی از اجرای آن‌ها مثبت است خوشحال بودم.

در شروع کارم در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام و در اولین گام، با کمک امور سازمانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی به سازماندهی پرداختم و با سازمانی سنتی که آمیزه‌ای از ساختار وظیفه‌ای و بخشی داشت کار را شروع کردم و اداره امور مجتمع را با اختیارات لازم به رئیس مجتمع منتخب سپردم و خود به اداره امور شرکت پرداختم، کاری که بعداً با دشواری‌هایی روبه‌رو شد؛ زیرا زیرمجموعه سازمان، به ساختار متمرکز قبلی عادت کرده بود و لذا اداره شرکت آن‌طور که انتظار داشتم به ‌سمت عدم تمرکز پیش نرفت. بعدها مشخص شد که علت آن عمدتاً در کافی نبودن اختیارات مالی مدیران در سطوح پایین‌تر بوده است.

به موجب آیین‌نامه‌های مالی موجود در وزارت نفت، اختیارات مالی مدیران عامل، متناسب با وسعت فعالیت آن‌ها نیست و تفاوتی نمی‌کند که فردی، مدیر عامل یک شرکت کوچک باشد یا یک شرکت بزرگ با فعالیتی چندین برابر، درهرحال طبق آئین‌نامه معاملات صنعت نفت مدیر عامل از یک سقف اختیارات ثابت برخوردار است که ممکن است برای اداره شرکت‌های کوچک‌تر کافی و حتی زیاد هم باشد ولی برای اداره شرکتی به وسعت پتروشیمی بندر امام بسیار ناکافی و اندک باشد. طبیعی است که وقتی بخشی از این اختیارات اندک به مدیران زیرمجموعه مدیر عامل واگذار می‌شود، آن‌ها نیز قادر به اداره امور محوله نباشند و ناگزیر شوند برای اتخاذ بسیاری از تصمیمات، به مدیریت بالای سازمان و از جمله    مدیر عامل و یا حتی هیئت مدیره شرکت مراجعه کنند که این خود حجم بسیار زیادی از کار را در حوزه مدیریت عامل و هیئت مدیره متمرکز می‌کند و در تقابل با فکر عدم تمرکز است.

از آنجا که درخواست اختیارات مالی بیشتر از نظر قانونی میسر نبود، لذا ناگزیر به تغییر ساختار بالای سازمان به ساختاری بخشی و متشکل از پنج شرکت فرعی و تفکیک وظایف اداره مجتمع میان آن‌ها شدیم.

البته استقرار عملیاتی این اندیشه چندان آسان نبود، زیرا با مقاومت بسیاری از مدیران و کارکنان نهادهای داخلی شرکت روبه‌رو شد ولی سرانجام پس از ۶ ماه گفت‌وگو و دو سال تمرین با یک سازمان مجازی، میان همه افراد ذی‌نفع اشتراک نظر حاصل شد و این طرح با موفقیت به اجرا در آمد که نتیجه بسیار‌مطلوب و غیرقابل انتظاری را عاید نمود.

اداره شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام که در ساختار سازمانی متمرکز قبلی یکی از دغدغه‌های مدیریت شرکت ملی صنایع پتروشیمی بود، اینک با ساختار بخشی و غیرمتمرکز فعلی خود و با برخورداری از محیطی رقابتی و با نشاط، دیگر به عنوان یک معضل قلمداد نمی‌گردد.

گفت‌وگو کردن و نگرش به موضوعات از منظر دیگران، به‌کار نبردن جبر و زور در اعمال تغییرات و تدریجی عمل کردن از دلایل موفقیت اصلاحات بالا بود که تجربه‌ای ارزشمند برای من به‌حساب می‌آمد.

همراه با اجرای اصلاحات یادشده، ایده نظام مشارکتی و صندوق پیشنهادها نیز در مجتمع پتروشیمی بندرامام به‌مورد اجرا گذاشته شد که نتیجه مطلوب و غیرقابل‌انتظاری را به بار آورد؛ به‌طوری‌که این شرکت در صنعت نفت پیشتاز شناخته شد. زیرا برای مدیریت شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام، تفکر و دادن پیشنهاد از طرف کارکنان ارزش به‌حساب می‌آید، بنابراین دادن پیشنهادهای با ارزش هدف اصلی است.

با این توفیقات، زمینه برای آزمون دیگر تجربه‌های مدیریتی در شرکت فراهم شده بود. واحدهای مختلف مجتمع یکی پس از دیگری به‌راحتی موفق به گرفتن گواهینامه مدیریت کیفیت ایزو ۹۰۰۲ شدند و با دریافت گواهینامه‌های دیگری مانند ایزو ۱۴۰۰۱ و ۱۸۰۰۱ OHSAS، زمینه برای گرفتن گواهینامه مدیریت یکپارچه نیز فراهم شد. یکی از شرکت‌های فرعی موفق به گرفتن گواهینامه [۲]IMS گردید و بقیه نیز بزودی این گواهینامه را کسب خواهند کرد. در مجتمع، حلقه‌های کنترل کیفیت شکل گرفت و مدیریت کیفیت نیز مورد توجه واقع شد.

شرکت در کلاس‌های متعدد مدیریت که از سال ۱۳۷۶ با تناوب بیشتری نسبت به سابق برگزار می‌شد و حضور در جلسات سخنرانی خانه مدیران در سازمان مدیریت صنعتی و مطالعه کتاب‌ها و نشریات مدیریتی، ذهنیت مرا با نظریه و ابزار مدیریت بیشتر آشنا کرد و در همین راستا بود که نظام قیمت تمام‌شده در شرکت پتروشیمی شکل گرفت و زیرساخت‌های لازم برای ایجاد [۳]MIS  و  [۴]ERP در آن فراهم شد.

ولی در این راستا، دو موضوع بیش از همه توجه مرا به امر مدیریت جلب کرد: اول، دوره‌هایی بود که توسط یکی از استادان صاحب‌نظر و فرهیخته برای تدوین برنامه استراتژیک شرکت ملی صنایع پتروشیمی با حضور کلیه مدیران صنعت برگزار می‌شد. در این دوره با مفهوم صحیح برنامه‌ریزی استراتژیک آشنا شدم و فهمیدم که چگونه برنامه‌ریزی استراتژیک با تدوین آرمان و ارزش‌های بنیادین شرکت شکل می‌گیرد و با توجه به نقاط قوت و ضعف و تهدیدها و فرصت‌ها تدوین می‌گردد و [۵]BSC  در تهیه آن چه نقشی دارد.

دوم، جمله‌ای از جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت GE، که گفته بود: “من از مدیران خود         می‌خواهم کمتر مدیریت کنند و از جلوی راه کارکنان کنار بروند و به رهبری امور بپردازند”. این جمله مرا به این فکر انداخت که بایستی مرحله متعالی‌تری از مدیریت نیز تحت عنوان ((رهبری)) وجود داشته باشد.

اگر چه دوره‌های بسیار باارزش تدوین برنامه استراتژیک شرکت ملی صنایع پتروشیمی دیگر به طور مستمر ادامه نیافت، ولی در کنار آن توجه عده‌ای به مساعد بودن زمینه برای پیاده‌سازی تفکرهای نوین مدیریتی در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام، منجر به ارائه پیشنهادهای مختلف همکاری با این شرکت شد. از میان پیشنهادهای ارائه‌شده، طرح استفاده از دوره‌ای با عنوان اختصاصی[۶]AMIF با مشاوره آقای دکتر عجمی بیش از همه مورد توجه قرار گرفت. زیرا در دوره‌های معمول صرفاً هیجان کوتاه‌مدتی در مدیران ایجاد می‌شود که آن هم پس از مدتی فروکش می‌کند و یا حداکثر منجر به اقدامی محدود و غیرسیستمی در محل کار می‌شود، اما دوره AMIF از چند جهت با دوره‌های آموزشی معمول تفاوت دارد از جمله آنکه: اولاً، در این دوره که بر اساس منطق “تئوری و عمل” طراحی شده است و به مدت ۵ ساعت در روز هر دو هفته یک‌بار برگزار می‌شود، مشاور تدریس نمی‌کند بلکه مانند راه بلد کاروان عمل می‌نماید. بدین ترتیب که مشاور به مدیران در شناسایی و درک تئوری‌ها و مدل‌های مدیریتی مورد نیاز کمک می‌کند تا آن‌ها خود به موانع و مشکلات راهی که در پیش رو دارند واقف گردند و با آگاهی مسیر را طی کنند.

ثانیاً، مشاور به جای پرداختن به موضوعات متنوع و انتزاعی مدیریتی، با انتخاب موضوعات عملی و طرح تدریجی آن‌ها به صورت علمی در زمانی نسبتاً طولانی و تکرار و تمرین بر روی آن‌ها، ضمن تحریک کردن ذهن حاضران نسبت به موضوع، هر یک از آنان را موظف می‌کند تا با استفاده از منابع علمی موجود و با کسب نظر از صاحب‌نظران (استادان و دانشجویان دوره‌های مدیریت) پیرامون یکی از موضوعات مطرح‌شده، مطالعات جامعی کرده، برای دیگران کنفرانسی دهد. در پایان کنفرانس نیز جلسات پرسش و پاسخ و یا گفت‌وگوی آزاد برقرار می‌شود. این امر نه تنها موجب ارتقاء اطلاعات فرد کنفرانس‌دهنده می‌گردد، بلکه سبب می‌شود دیگر حاضران نیز در وقت خود صرفه‌جویی کرده، از نتیجه مطالعات همکاران خود بهره‌مند شوند و به این ترتیب، تئوری‌ها در عمق ذهن حاضران در دوره جای می‌گیرد. بعلاوه، در فاصله میان دو جلسه، حاضران این امکان را خواهند یافت که پیرامون موضوعات مطرح شده، مطالعه و فکر کنند و یا آن‌‌ها را به‌مورد اجرا درآوردند و تأثیراتشان را در جلسات گفت‌وگو مطرح و در مورد آن به اشتراک نظر برسند و یا مهارت‌های مدیریتی خود را افزایش دهند.

اردیبهشت ۱۳۸۲، زمان شروع این دوره با حضور ۸ تن از مدیران ارشد شرکت بود. شش ماه اول این دوره تأثیرات زیادی در نگرشم به مسائل مدیریتی داشت. مثلاً از کاربردی کردن سیر تحول تفکر مدیریت در طول تاریخ بشر آموختم که از نظر علم مدیریت ” هیچ کاری نشد ندارد” زیرا قابلیت‌‌های انسان نامحدود است و آنچه دیروز غیرممکن بود امروز ممکن شده و آنچه که انجام آن امروز بعید است، فردا حتماً عملی خواهد شد. این جمله اثر بسیار شگرفی در ذهن من و همه حاضران در جهت مثبت‌اندیشی به‌جای گذارد، به‌طوری‌که دیگر کارکنان نیز متوجه این تحول در رفتار و اندیشه بعضی از مدیران شدند.

در شش‌ماهه دوم این دوره، رسیدن به اشتراک نظر در تعیین” جمله عمومی آرمان شرکت” نیز اتفاق جالبی بود که در سایه انجام گفت‌وگو در این دوره رخ داد. از دیگر آموزه‌های این دوره، این بود که برای ایجاد تحول در سازمان، لازم نیست مدیریت منتظر باشد که همه تهدیدهای موجود برطرف گردند، بلکه می‌تواند با تقویت نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف و استفاده از فرصت‌ها، سازمان را به سمت نیک‌فرجامی سوق دهد.

در شش‌ماهه دوم این دوره، متوجه شدم که مدیریت شرکت به‌جای پرداختن به پنج وظیفه مدیریت (برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل) به کارهای کارشناسی می‌پردازد و در مواقعی هم که این وظایف انجام می‌گیرد، با یکپارچگی روبه‌رو نیست و عامل کنترل در درون سازمان نهادینه نشده است و بخشی از وظایف بدون توجه به بازخوردهای بخش کنترل انجام می‌شود. به عبارت دیگر، چرخه‌های بعضی از فعالیت‌های مدیریت باز است و لذا فرصت یادگیری و رشد در بخشی از فعالیت‌های سازمان وجود ندارد.

در این دوران بود که معلوم شد اگر چه ساختار سازمانی شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام به‌طور اصولی ساختاری غیرمتمرکز است، ولی هنوز با ساختارهای پویا و منعطف جدید فاصله قابل‌توجهی دارد.

در این دوره باور کردم که چگونه مدیران می‌توانند در دام‌ها و یا قفس‌های دورهای باطل ناشی از مدل‌های ذهنی و پیش‌فرض‌های خود گرفتار شوند که تا از آن‌ها رها نشوند، امکان ایجاد تحول در سازمان خود را نخواهد یافت. همچنین متوجه شدم که چقدر در دام تفکرات خطی که کمتر انسان را متوجه منبع ایرادها و اشکالاتش می‌کند، گرفتار و از تفکرات سیستمی بی‌بهره هستیم.

در شش‌ماهه سوم که حول محور گفت‌وگو صرف شد، به اثر اعجاب‌انگیز این امر بیشتر پی بردم. (جالب است که بعضی از مدیران از این روش در حل مشکلات خانوادگی خود نیز استفاده کردند).

سایر دستاوردهای حاصل از اجرای شش‌ماهه سوم این دوره عبارت است از:

• آشنایی با نحوه مدیریت مدل ذهنی خود از طریق چرخه Surfacing / Testing / Improving (کشف/ آزمون/ رشد) و نحوه کشف پیش‌فرض‌ها و مدیریت بر آن‌ها با استفاده از روش ستون سمت چپ[۷] و اجرای دیالوگ.
• شناخت پدیده (Leaps of Abstraction )، بدین معنی که هرگاه ذهن انسان مشاهده‌های جزئی خود از جامعه را به کل تعمیم دهد، موجب می‌شود که از حقیقت دور بماند.
• توجه به موضوع لا‌یتجزی بودن پنج دیسیپلین (شایستگی‌های فردی، مدل‌های ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری جمعی، تفکر سیستمی) از هم و نقش عمده تفکر سیستمی در ارتباط دادن دیسیپلین‌ها به یکدیگر و همچنین آشنا شدن با پنج سطح تفکر سیستمی و قواعد دوازده‌گانه آن و اینکه چگونه می‌توان از این طریق فکرها را مدل‌دار کرد و زیربنای تفکر سیستمی را ایجاد کرد.
• آشنا شدن عمیق‌تر با روش ارزیابی متوازن عملکرد (BSC) و ارتباط آن با مدل برنامه‌ریزی استراتژیک و سرانجام فراهم شدن زیربنای لازم برای تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت.

 

امروزه، پس از گذشت نزدیک به ۱۸ ماه از این دوره، احساس می‌کنم که دریچه جدیدی از مدیریت به رویم گشوده شده است، به‌طوری‌که خیلی از مدل‌ها و تئوری‌های مدیریت که برایم نامفهوم و یا غیرقابل اجرا به نظر می‌رسید، اکنون مفهوم و قابل‌اجرا می‌نماید. اینک که در آستانه برنامه‌ریزی استراتژیک برای شرکت قرار گرفته‌ایم (امری که ۱۸ ماه پیش از نظر ما یک نظریه محض و غیرقابل‌اجرا بود)، بسیار خوشحال و امیدوارم که با همراهی همکارانم این اقدام را، که انجام آن همواره در صنعت پتروشیمی کشور به صورت آرزو بوده است، به عنوان یک الگو در شرکت سهامی پتروشیمی بندر امام به اجرا درآورم و با کمک همه همکاران توانمند و با ارزش خود آن‌را مدیریت کنم و این شرکت را به سمت آرمان مشترکمان که ” سازمانی یادگیرنده برای فردایی بهتر” است، به پیش ببرم. به‌علاوه، مصمم هستم که دانش و بینشی را که ۳۸ سال پیش در زمان بر دوش گرفتن مسئولیت مدیریت از کسب آن محروم بودم، از هر طریق ممکن در اختیار همکاران جوان‌تر خود قرار دهم تا آن‌ها از طریق تأمل و تعمق در درون خویش و با شناخت و مدیریت کردن مدل‌های ذهنی و اصلاح پیش‌فرض‌های خود و همچنین برخورداری از تفکر استراتژیک، بتوانند گام‌های مؤثرتری در امر بهبود مدیریت کشور بردارند.

در پایان، به همه مدیران این مرز و بوم به‌ویژه همکارانم که در صحنه مدیریت فعالیت دارند، توصیه می‌کنم:

• توجه فرمایند که مدیریت بر سازمان، به عنوان یک نهاد اجتماعی، نیاز به عمل بر مبنای تفکر سیستمی دارد. تفکر خطی و غیرسیستمی نه تنها کارساز نیست، بلکه بر مشکلات خواهد افزود. هر چه یک سازمان وسیع‌تر و فناوری‌های مورد استفاده‌اش پیچیده‌تر باشد، نیاز به تفکر سیستمی در آن بیشتر خواهد بود.
• در نظر داشته باشند که کسب تجربه و یافتن وسعت دید همزمان با افزایش سنوات و جابه‌جایی در مشاغل هم‌سطح و یا ارتقای در سطح بالاتر، هیچکدام به تنهایی تضمین‌کننده اصل یادگیری نیست، بلکه یادگیری متشکل از دو بعد مفهومی و عملیاتی است و تنها از طریق بستن چرخه تفکر و اجرا (به مورد هر فرد و نیز به مورد جمع در سازمان)، قابل دستیابی است و در این رابطه خلق آرمان مشترک و دستیابی به آن از طریق مدیریت مدل‌های ذهنی به عنوان یک امر مستمر در سازمان، رشد فردی و سازمانی را در گذر زمان تضمین می‌کند.
• بپذیریم که مدیریت منابع انسانی مهم‌ترین عنصر تشکیل‌دهنده سازمان است و با آموختن مدیریت بر مدل‌های ذهنی خود و دیگران و پیوند آن با تفکر سیستمی و همچنین آموختن مهارت‌های فردی و کار جمعی به این بخش از فعالیت مدیریت، معنای عمیق‌تری بخشیم و آن‌را به مهم‌ترین و اصلی‌ترین وظیفه مدیران تبدیل کنیم.
• این باور را که ” مدیریت امری ورای فعالیت‌های فنی و کارشناسانه نیست و مدیر نقشی جز نظارت بر این فعالیت‌ها و یا دخالت و اظهار نظر کارشناسی در آن‌ها ندارد” و همچنین این پندار از بنیاد ناصحیح را که ” مدیریت را می‌توان به هر کسی سپرد تا خود مشکلات را بشناسد و برای آن‌ها راه‌حل بیابد” را کنار بگذاریم و همان‌طور که امور فنی را به کارشناس تربیت‌شده و مجرب واگذار می‌کنیم، مدیریت را نیز به عنوان یک تفکر و یک فعالیت سازمانی به رسمیت بشناسیم و تربیت مدیران مجرب را مبتنی بر منطق نظریه و عمل در چرخه یادگیری تفکر و اجرا، وجهه همت خویش گردانیم تا در رسالت بزرگ انتقال تجربیات و واگذاری مسئولیت‌ها به نسل فردا دچار خطای فاحش نشویم.

سخن آخر آنکه، اگر به گفته پدر مدیریت نوین پیتر دراکر توجه کنیم که می‌گوید: ” دیگر تحصیلات به خودی خود مفهومی ندارد، حتی داشتن تحصیلات عالیه در رشته مدیریت! بلکه باید به جست‌وجوی چیزی که من آن را شایستگی فردی می‌نامم پرداخت.” و یا به گفته آلن مامفورد که معتقد است اثربخشی مدیران، بیش از معلومات و یا مهارت‌ها به تغییر رفتار و نگرش آنان وابسته است.

آن‌گاه این سؤال مطرح می‌شود که آیا می‌توان با فرآیندهای برنامه‌ریزی شده، محیطی را برای پرورش مدیران واجد شرایط فراهم کرد؟ به جرأت می‌توان گفت که دوره توانمندسازی مدیران با چارچوب طراحی شده تحت عنوان AMIF را می‌توان یکی از فرآیندهای موفق در این دوره به حساب آورد. نوآوری بزرگی که اجرای مدل AMIF برای من و همکارانم به ارمغان آورد، روش خاص کار مشاوره با مدیران حاضر در اجرای این دوره بود و اثربخشی اجرای مدل مزبور را می‌توان صرفاً ناشی از روش مشاوره دانست که تفاوت فاحشی با دیگر روش‌های متداول دارد.

همان‌طور که قبلاً اشاره کردم، اینجانب در طول ۳۸ سال زندگی شغلی، در دوره‌های آموزشی و کنفرانس‌های علمی متعددی شرکت کرده و اندوخته‌های بسیاری از آن دوره‌ها و کنفرانس‌ها را با خود دارم که آن‌ها را راهنمای کارم قرار داده‌ام، ولی تأثیری که اجرای مدل AMIF در من و دیگر همکارانم بر جای گذاشت، کاملاً متفاوت بوده است. لذا توجه همه مشاوران امر مدیریت را به این سبک از مشاوره جلب و بار دیگر به همه مدیران در سطح کشور به طور اعم و به مدیران صنایع پتروشیمی به طور اخص، توصیه می‌کنم که ضعف مدیریت را در تفکر و روش خود و نیز در رفتارهای سازمانی که عمدتاً مدیران خود درگذر زمان موجد آن بوده‌اند، شناسایی کنند و تا زمانی‌که اصلاح را از شیوه تفکر و روش‌های مدیریتی خود شروع نکرده‌ایم، امید به اصلاح از جانب مافوق و عوامل بیرونی نداشته باشیم.

 

 

 

 

 

 

۹- وفا غفاریان، شایستگی‌های مدیریتی (تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۹)، ص ۱۰.

[۱]-Critical Path Method

[۲]– Integrated Management System

[۳] -Management Information System

[۴]– Enterprise Resource Planning

[۵] – Balanced Score Card

[۶] – Ajami’s Managerial Intervention Framework

۸ – پیترسنگه، پنجمین فرمان٬ ترجمه محمد روشن (تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چ ۴، ۱۳۸۲)

مسائلی كه مدیریت در كشور ما با آن دست به گریبان است، مشكلات خاص كشور خودمان است. همانطور كه می‌دانید مدیریت‌ها همگی اقتضایی‌اند، یعنی اگر بخواهیم الگوی مدیریت خاصی را عیناً در كشور پیاده كنیم، به صورت صددرصد امكان‌پذیر نخواهد بود که آن الگو را به عنوان یك مبنا مورد استفاده قرار دهیم. درحقیقت، هر جا مدیریت خاص خود را می‌طلبد. آنچه در تجربیاتم كسب كرده‌ام، این است كه ما همیشه با سه عامل درگیر بوده‌ایم: اول قوانین و مقررات، دوم نیروهای انسانی و سوم ارباب رجوع و مردم. یعنی اگر مدیر بتواند با این سه گروه كنار بیاید و مشكلات آن‌ها را حل کند، یعنی اصلاح قوانین به نحوی باشد كه پیچیدگی‌های آن را رفع كرده، نیازهای كاركنان و ارباب رجوع را مرتفع نماید، مدیر موفقی خواهد بود.

من به‌خصوص در سازمان مالیاتی كشور، سعی كرده‌ام روی ساده‌سازی و روان‌سازی كار بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌ها كار كنم. مثلاً برای بخش‌های مشاغل، شركت‌ها و مستغلات در زمینه ساده‌سازی آئین‌نامه‌ها فعالیت می‌كردم. مشكلات موجود مانند بخشنامه‌های گوناگون در دوره‌های متفاوت هم برای كاركنان و هم برای ارباب رجوع سردرگمی ایجاد كرده بود. برای بخشنامه‌های گوناگون كه موجب فساد در نظام مالیاتی هم شده بود، راهكار خاصی پیدا كردیم. گروه‌هایی را مشخص و همه بخشنامه‌ها را در هر گروه یكی كردیم و گفتیم برای هر منبع مالیاتی فقط باید یك بخشنامه در كشور وجود داشته باشد. به این ترتیب، یك وحدت رویه را در آن‌ها ایجاد كردیم تا هم مردم بدانند كه فقط یك بخشنامه وجود دارد و هم كاركنان از همان بخشنامه استفاده كنند. با این كار، از تعدد بخشنامه‌ها و آئین‌نامه‌هایی كه طی سال‌های متمادی مصوب شده بود، جلوگیری به عمل آمد.
مصوبات شورای‌عالی مالیاتی را به صورت یك كتاب چاپ كرده، برای آگاهی در دسترس همه قرار دادیم تا هم موجب وحدت رویه در سازمان شود و هم از سوءاستفاده‌های احتمالی از آن بخشنامه‌ها یا آئین‌نامه‌ها جلوگیری گردد.
پس از بررسی‌های فراوان، متوجه شدیم كه فسادی كه در سیستم، به‌خصوص در كشورهای جهان سوم ایجاد می‌شود به دلیل حضور و تماس ارباب رجوع با کارکنان است؛ یعنی بیشتر همكارانی كه مثلاً برای بازدید ملك جهت نقل و انتقال آن مراجعه می‌كردند، اذعان می‌داشتند كه در بیشتر موارد به آن‌ها رشوه پیشنهاد می‌شده است و متأسفانه مردم فكر می‌کنند به این طریق می‌توانند كارهای خودشان را پیش ببرند.
به فكر افتادیم كه سیستم را مانند اكثر كشورهای پیشرفته به سمتی سوق دهیم كه حضور ارباب رجوع را در مجموعه کاهش دهیم و كار آن‌ها بدون حضورشان انجام شود. قبل از اینكه رئیس كل سازمان مالیاتی شوم، بارها در این مورد مطالعه کرده بودم. به محض دریافت سمت رئیس كلی سازمان مالیاتی و در اولین هفته، طی یك بخشنامه به كل كشور، همه بازدیدهای املاك در سراسر كشور را لغو و اعلام كردیم كسی كه تمام مداركش كامل باشد، می‌تواند بدون نیاز به حضور در سازمان مشكل خود را حل كند. انجام این كار در وهله اول صرفه‌جویی خوبی در زمینه نیروی انسانی و خودرو جهت بازدید از املاك داشت و حجم بالای پرونده‌هایی كه در سراسر كشور داشتیم، خود به خود كاهش پیدا كرد؛ ضمن اینكه این كار به نحو چشمگیری ارتباطات ناسالم و هزینه‌ها را کاهش داده بود.
پس از آن، موارد دیگری را جهت عدم حضور ارباب رجوع در سازمان ایجاد كردیم. ابتدا یك سیستم مكانیزه جهت نقل و انتقال املاك راه‌ اندازی كردیم که در آن تمامی نرخ‌های مالیاتی و قیمت‌های منطقه‌بندی‌شده وارد شده بود. فضایی (شبیه بانك) برای حضور ارباب رجوع ایجاد شد كه بلافاصله پس از دریافت اطلاعات از ارباب رجوع، اطلاعات وارد سیستم شده، فیش مربوطه به ارباب رجوع تحویل می‌گردید تا عملاً همانجا با ارباب رجوع تسویه حساب صورت گیرد. البته این سیستم تنها در یكی از ادارات اجرا شد و انتقال آن به كل كشور همزمان بود با انتقال من به سازمان خصوصی سازی.
در خصوص مشاغل و شركت‌ها و املاک سیستم خوداظهاری راه‌اندازی شد. قصد ما اعتماد به مردم بود، زیرا اعتقاد داشتیم اگر اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان و مدیر و ارباب رجوع به خصوص در كشورهایی مانند ما وجود داشته باشد، قطعاً مدیر به موفقیت خواهد رسید.
هنگام ورود به سازمان، با مجامع شهری جلسه‌ای را برگزار كردیم که قرار بود در آن، تفاهم‌نامه‌ای در ارتباط با مالیات‌های مشاغل تدوین شود، اما آن‌ها گفتند كه به مسئولان وزارت اقتصاد و دارایی اعتماد ندارند. یعنی نظرشان این بود كه مسئولان تفاهم‌نامه را امضا می‌كنند ولی زیرمجموعه كار خودش را انجام می‌دهد وهیچ كسی هم با این موضوع برخورد نمی‌كند. کوشیدم دستورات را روشن و به دور از ابهام و دو پهلو بودن ابلاغ كنم تا چنین مشكلی ایجاد نشود وكاركنان هر طور كه می‌خواهند از بخشنامه برداشت نكنند.
موضوع دیگری كه توجه بسیاری به آن داشتم، پای‌بندی به تعهدات بود؛ یعنی مصمم بودم دستورات و بخشنامه‌هایی كه صادر می‌شود، حتماً اجرا شوند. به این دلیل كه می‌خواستم میان سیستم و مردم اعتماد ایجاد شود.
ایجاد رویه خوداظهاری بر اساس اعتماد به مردم و پای‌بندی به روش‌های صحیح بود. تا آن زمان، در بخش مشاغل، میزان خوداظهاری هیچ‌گاه از ۱۵ درصد بالاتر نرفته بود؛ در صورتی كه در كشورهای پیشرفته میزان خوداظهاری بالای ۷۰ درصد است. با مجامع حرفه‌ای، تخصصی و فنی كشور در خصوص موضوع خوداظهاری گفت‌وگو شد و تلاش بسیاری شد تا قبول كنند كه خوداظهاری به نفع خود آن‌ها است. این موضوع درحقیقت یك بازی برد ـ برد است كه هر دو طرف از آن سود می‌برند. به دلیل آنکه كاهش هزینه‌ها به نفع دولت و حذف کاغذبازی و پیچیدگی‌های اداری به نفع مردم است با ۹ مجمع صنفی، حرفه‌ای و فنی كشور در سال اول توافق و خوداظهاری را اجرا كردیم. در این راستا، خوشبختانه توانستیم ۲ میلیون پرونده خوداظهاری را از سراسر كشور دریافت كنیم. این كار موجب رشد اظهارنامه‌ها از ۱۵ درصد به ۶۰ درصد شد. این امر در بخش شركت‌ها از ۲۰ درصد به بیش از ۵۷ درصد رشد پیدا كرد.
این موضوع باعث می‌شد كه حدود ۶۰ درصد پرونده‌ها نیاز به بازبینی نداشته باشند و در وقت و هزینه رسیدگی صرفه‌جویی داشته باشیم. همچنین موجب سالم‌سازی محیط اداری هم می‌شد. یعنی وقتی كسی مالیات خودش را اعلام و اظهارنامه را تكمیل می‌كند، نیاز به ابزارهای منفی (رشوه) جهت انجام امور مربوطه نخواهد داشت كه نتیجه‌اش صرفه‌جویی در هزینه‌ها و افزایش رضایت مردم است و نیز باعث حذف تنش‌ها و ناهنجاری‌ها می‌شود. ضمن اینكه بحث خوداظهاری برای اولین بار در كشور نهادینه خواهد شد.
موضوع بعدی، رسیدگی به وضعیت كاركنان مالیاتی بود. کوشیدیم مسائل و مشكلات رفاهی كاركنان را بررسی و برای آن‌ها راه‌حل‌های مناسب پیدا كنیم. حتی سعی شد به لحاظ شغل حساس آن‌ها، روحیه آن‌ها را تقویت كرده، انگیزه را در كاركنان ایجاد كنیم. برای آن‌ها فوق‌العاده بهره‌وری را جهت پرداخت تصویب كردیم كه هم باعث تقویت روحیه و انگیزه در آنان شود و هم موجب كاهش زمینه فساد در سیستم اداری باشد. سعی كردیم محیط اداری را از لحاظ جا و مكان و ابزار ترمیم كنیم تا كاركنان در محیطی مناسب وظائف خود را انجام دهند و آرامش روحی و روانی داشته باشند. این موضوع موجب صمیمیت بیشتر در سازمان مالیاتی كشور و اعتماد متقابل میان مدیر و كاركنان شد. كاركنان مرا از خود دانسته، صمیمیت خاصی بین من و آن‌ها ایجاد شد و همین موضوع باعث گردید نهایت دقت و سلامت را در كارشان به خرج دهند. به این ترتیب، علاوه بر ایجاد اعتماد میان سیستم و ارباب رجوع، اعتماد متقابلی بین مدیر و كاركنان ایجاد شده بود.
برای آگاهی مردم و فرهنگ‌سازی كار وسیعی را از طریق رسانه‌ها انجام دادیم. به كاركنان نمونه جوائز ویژه‌ای را اهداكردیم و مؤدیان و كارفرمایان نمونه و خوش‌حساب را معرفی و از آن‌ها تقدیر به عمل آوردیم. استانداران نمونه كه با سازمان مالیاتی همكاری سازنده‌ای داشتند را معرفی و از ایشان تقدیر كردیم. یعنی فرهنگ‌سازی مالیاتی از یك سو و اعتمادسازی میان مردم و سازمان مالیاتی و همچنین میان مدیر و كاركنان و ایجاد انگیزه و افزایش روحیه كاركنان از سوی دیگر انجام شد.
هنگامی‌كه این کارها انجام شد، متوجه شدیم مدیریت سنتی پاسخگوی نیازها نیست. پس تصمیم گرفتیم به سمت اصلاح سیستم‌ها و ایجاد نوآوری‌ها و سیستم جدید و مدیریت علمی برویم، چون برای كنترل ۱۶ میلیون پرونده هیچ مدیری، بدون سیستم نمی‌تواند نظارت كافی داشته باشد و برای این كار هیچ راهی جز اصلاح سیستم‌ها و روش‌ها نداشتیم.
برای اولین بار برنامه عملیاتی را در سازمان مالیاتی اجرا كرده، آن را در سراسر كشور كنترل می‌كردیم و از طریق مدیران گزارش‌های مربوط به اجرای برنامه‌ها را دریافت می‌نمودیم. انحراف معیار برنامه را مشخص و همیشه سعی در بهبود و اصلاح سیستم داشتیم. مثلاً برای میزان وصولی‌ها و كارهای عملیاتی اگر كمتر از میزان پیش‌بینی‌ها بود، با تذكر و اصلاح سعی در بهبود آن داشتیم و اگر بیش از میزان پیش‌بینی بود، مسئولان مربوطه را تشویق می‌كردیم. برنامه عملیاتی كمك بسیاری به ما كرد و مدیران ما را عادت داد تا با برنامه حركت كنند. برای اولین بار برنامه استراتژیك سازمان را با همكاری استادان تدوین و پیاده كردیم و شروع به مكانیزه كردن سیستم‌ها نمودیم، به طوری‌كه در بخش‌های مختلف سازمان (املاك، شركت‌ها و غیره) ۱۷ سیستم مختلف پیاده‌سازی شد. البته بعضی از این موارد قبلاً هم به صورت مكانیزه اجرا می‌شد، ولی كامل نبود و نواقصی داشت. سیستم را به‌صورت شبكه تعریف كردیم و توانستیم كل سیستم را مورد كنترل و ارزیابی قرار دهیم و حساب‌های بانکی را تحت شبکه سیبا بانک ملی درآوریم.
البته برای اجرای این برنامه با مقاومت‌های بسیار روبه‌رو بودیم، زیرا شفاف‌سازی در مسائل مالی خود به خود مقاومت‌هایی را ایجاد می‌كند و بعضی از مدیران نیز به دلیل عدم آشنایی با سیستم IT و عدم توانایی كار با آن مخالفت می‌كردند و می‌خواستند با سیستم‌های سنتی كار را پیش ببرند و در بخش‌های پائین‌تر چون شفاف‌سازی موجب مشخص شدن برخی خطاها می‌شد مقاومت‌هایی هم از آن بخش داشتیم كه هر كدام از این مقاومت‌ها را با شیوه‌ای خاص حل كردیم. مثلاً آموزش‌های مختلفی را جهت آشنایی با این سیستم ایجاد كرده و حتی ملاك ارزشیابی مدیران را گذراندن این دوره‌های آموزشی قرار دادیم و مدیرانی را كه بیشتر در این بخش فعالیت می‌كردند را تشویق كردیم. این موضوع خود به خود باعث ایجاد رقابت در كسب آموزش میان مدیران شد. یعنی این تفكر در میان مدیران جا افتاده بود كه هر كسی در IT فعالیت كند و علم آن را فرا گیرد، امتیازهای خوبی نصیب وی خواهد شد. ازاین‌رو، رقابت سالم وخوبی میان مدیران ایجاد شده بود.
در خصوص كاركنان هم سعی كردیم بسیار ظریف و تدریجی آن‌ها را با این سیستم آشنا كنیم تا مقاومت كمتری در برابر سیستم‌های اداری از خود نشان دهند.
یك طرح جامع مالیاتی داشتیم كه ظرف ۱۵ سال كارهای مطالعاتی وسیع داخلی و خارجی آن با هزینه ۴۰ میلیارد تومان انجام شده ولی به نتیجه نرسیده بود. شركت دیلویت كانادا را به عنوان مشاور طرح جامع انتخاب كردیم و در دبیرخانه آن، افراد صاحب‌نظر داخل كشور را برگزیدیم تا با شركت خارجی كاركنند. از نیروهای داخلی سازمان هم افرادی را انتخاب كردیم، زیرا هدف ما انتقال این تجربیات به داخل كشور بود.
كار بسیار بزرگی انجام شد، به گونه‌ای كه شركت كانادائی اذعان داشت RFP این سیستم مشابه سیستم جاری كشور كانادا است؛ یعنی اگر برنامه عملیاتی آن ظرف ۳ سال به اتمام برسد شاید بتوان گفت كامل‌تر از سیستم فعلی كشور كاناداست. در زمان برپایی مناقصه، ۵۰ شركت بزرگ و بین‌المللی در دنیا که در سیستم‌های IT و مالیاتی سابقه داشتند، وقتی RFD ما را دیدند و وقتی كه با ابعاد سنگین کار آشنا شدند، متوجه شدند كه توقع زیادی از آن‌ها داریم و به همین دلیل بسیاری از مناقصه خارج شدند. با این كار می‌خواستیم تجربه شركت‌هایی كه سابقه خوبی در این زمینه داشتند را به كشورمنتقل كنیم.
هدفمان این بود كه سازمان را با برنامه عملیاتی، برنامه استراتژیك و پیاده‌سازی IT و استفاده از تجربیات دیگر كشورها آشنا و از این برنامه‌ها در جهت اهداف سازمان استفاه کنیم، با بسترهای مناسبی كه ایجاد شده بود، برنامه‌ها به راحتی جلو می‌رفتند. سیستم به گونه‌ای طراحی و پیاده شده بود كه مدیرانی كه به سازمان می‌آمدند آن‌را ادامه می‌دادند، زیرا سیستم راه خود را پیدا كرده بود.
توصیه من به مدیران این است كه با توجه به اینكه ما مدیریت خاص خود را داریم، بخشی مهم از این مدیریت اعتمادسازی میان مدیریت و كاركنان و میان کارکنان و ارباب رجوع است. ابتدا باید اعتماد در سازمان ایجاد شود و سپس به دنبال اصلاح ساختار و ساده كردن قوانین باشند و سازمان را به سمت مدیریت علمی هدایت كنند.

از زمان تأسیس شرکت سایوان صنعت تا حدود يک سال پيش، نزدیک به ۱۰ سال مسئولیت عالی اجرایی شرکت را به عهده داشته‌ام که از این‌رو تجارب بنده می‌تواند داده‌های عملياتی قلمداد شوند.

مطالب خود را با این پیش‌فرض ارائه می‌کنم که باید فضای عمومی کسب و کار در عرصه‌های ملی و بين‌المللی همسو با فعالیت‌های اقتصادی بنگاه‌ها بوده، چالش عمده‌ای از آن منظر مانع حرکت و پیشرفت بنگاه‌ها نباشد.

فضای رقابتی، باعث نشو و نماست و فضای حمایتی می‌بايد به صورتی از سوی مسئولان تعریف، هدایت و مدیریت گردد تا مانع فضای رقابتی نباشد. به فضای رقابتی به دلیل تجارب روشن جوامع و نيز نتایج بسیار خوب در همه بخش‌های خدماتی، تولیدی و صنعتی اعتقاد و التزام فکری و عملی داشته‌ام و معتقدم که در این فضاست که تحولات بالنده نهادینه می‌شوند.

تجارب اجرایی نشان‌دهندة این واقعیت است که توجه به منابع انسانی به عنوان عالی‌ترین سرمایه‌های یک شرکت و یک ملت امری ضروری است که باید بيش از پيش مورد توجه مدیران و نهادهای عالی بنگاه‌ها قرار گيرد. اگر همه شرایط سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مهیا شود ولی این حلقة کانونی به درستی مورد توجه قرار نگیرد، اتفاق خجسته و مبارکی رخ نخواهد داد. برای دستیابی به این مهم، جهت‌گیری واحدها باید در راستای انگیزش ذهن، روح و روان کارکنان بوده، از سازوکارها و اهرم‌های گوناگون و برنامه‌ریزی شده در این زمینه برای دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت، استراتژیک وکلان شرکت استفاده کنند.

حال اگر سرمایة انسانی را به عنوان اصلی‌ترین سرمایة یک شرکت در نظر بگیریم، باید مواردی را که موجب توسعة آن می‌شود نيز مد نظر قرار دهیم. غیر از تدابیر نرم‌افزاری که برای ايجاد طراوت و شاداب ساختن، انگیزش و علاقه‌مند کردن کارکنان و تعالی شخصی آن‌ها لازم است، برای همسویی و تجميع ظرفيت‌های فردی که منتج به توانمندی و شکوفایی بنگاه شود، تدابیری لازم است تا توانمندی‌های شخصی کارکنان فراتر از اراده و عزم صرف شخصی آن‌ها مطرح شود؛ به‌نحوی که منشور بنگاه قلمداد گردند. از آن جمله می‌توان به مسئلة مهم آموزش اشاره کرد. به اعتقاد بنده، آموزش بهترین نوع سرمایه‌گذاری است که از آن می‌توان به عنوان اهرمی بسیار مؤثر، چه در سطوح ملی و بین‌المللی و چه در درون بنگاه، برای شکوفایی منابع انسانی استفاده کرد. همچنین به نظام ارزشیابی که درحقیقت همه کارکنانی را که در این دوره‌ها شرکت می‌کنند را مکلف به خودسازی می‌نمايد، بايد توجه کرد.

فراتر از مسئلة آموزش، مسئلة ایجاد امنیت روحی و فکری برای کارکنان، به عنوان بخشی از ذی‌نفعان اصلی، ضروری است که یکی از پیش‌شرط‌های بسیار مهم در مورد نیروی انسانی می‌باشد. در این خصوص می‌توان به دادن اطمینان خاطر از نظر امرار معاش روزمره، پوشش‌های بیمه‌ای و تدابیر دیگر نرم‌افزاری اشاره کرد.

اعتقاد اينجانب این است که اگر گروه مدیریت یک بنگاه هنری دارند، آن هنر تبلور خود را در تعلق عاطفی کارکنان به مجموعه و احساس همبستگی سازمانی و نيز عشق و علاقه به اهداف بنگاه نشان خواهد داد. اگر مدیر به این مسائل توجه داشته باشد، اثرات مثبت آن‌را در مجموعه خواهد دید و در این خصوص نیازی به موعظه و نصیحت کارکنان نیست که اگر هم لازم باشد شرط کافی نیست. به‌هرحال، باید با ساز و کارهای مناسب این تعلق خاطر را در مجموعه ایجاد کرد و میان اهداف شخصی و گروهی و نيز اهداف سازمانی همسویی و همراهی ايجاد نمود. لذا باید با ایجاد بستر و شالوده و فضای مناسب باعث شد کارکنان به منزله سرمایه‌های انسانی و اصلی بنگاه بتوانند خلاقیت، کارایی، قابلیت و ظرفیت‌های بالقوة خود را بالفعل و متبلور کنند و این موضوع عصاره و بیت‌الغزل مدیریت در حيطه و قلمرو بسيار اساسی و ارزشمند منابع انسانی است.

در ساير سطوح، مسائل نرم‌افزاری و ضرورت افزایش مستمر کیفیت کالا و خدمات است که با ساز و کارهای شناخته‌شده‌ای که مشخصاً در جامعة ما نهادینه شده مضاف بر موارد متعارف، فقط با رویکرد به مقولة فناوری اطلاعات ميسر است. به نظر من، همه واحدها چه در تعامل میان درون و بیرون بنگاه و چه در عرصه‌های ملی و بین‌المللی بايد بحث فناوری اطلاعات را پیگیری کنند و با عملیاتی کردن و تجهیز کارکنان از لحاظ مهارت‌ها و دانش‌های فنی ضروری، ضريبی از تعدیل قیمت را در کنار توسعه توانمندی‌های تحقیق و توسعه مدنظر قرار دهند.

بنده خود به عنوان یک مسئول اجرایی، با التزام به این مبانی، ضمن کسب افتخارات ارزشمند ملی و بین‌المللی معتبر برای شرکت با تولید محصولات دارای ضریب نفوذ و قدرت نقدشوندگی بالا، توانسته از تدبير و تلاش تمامی کارکنان در کليه سطوح سازمانی برخوردار شود که تحقق اهداف يادشده درواقع بر درستی نوع نگاه مطرح‌شده از منظر تجربة عملی روزمره تأکید می‌کند.

در کلام آخر، اعتقاد دارم که توجه به تحقیق و توسعه به عنوان لکوموتيو واحد فروش و فروش به عنوان موتور یک بنگاه، بسیار لازم و ضروری است و التزام بدان سبب استمرار فعاليت موفق در بازار رقابتی است.