به اعتقاد من، اگر هر مدیری بتواند به‌نوعی اعتماد را در زیرمجموعه و همكاران خود به‌وجود آورد و آن‌ها باور پیدا كنند كه باید در همه امور مشاركت داشته باشند، حتماً مدیر موفقی خواهد شد. من در هر جایی كه فعالیت داشته‌ام به همكاران خود اعتماد كرده و آن اعتماد را چه به صورت شفاهی و چه به صورت عملی به آن‌ها نشان داده‌ام. در هر سمتی كه بودم (مدیر عامل، سرپرست، فرماندار، مدیر كل و …) ضمن بها دادن و احترام به همكاران، به آن‌ها می‌گفتم كه تك تك شما در همین مسئولیت و جایگاهی كه دارید همان مسئولیت و جایگاه مرا دارید؛ مثلاً اگر جایی فرماندار بودم، به همكاران می‌گفتم تك تك شما نقش فرماندار را دارید و در آنجایی كه فكر می‌كنید تصمیم و عملتان صحیح است نیاز به كسب اجازه در آن مورد ندارید. اگر نتیجة كار شما مثبت بود، افتخارش متعلق به شماست ولی اگر علی‌رغم تلاشتان منفی بود، مسئولیت آن را من می‌پذیرم. یعنی احتمال نمی‌دادم از واگذاری این اختیار بیش از چنددرصدی زیان ببینم، اما سود این كار آنقدر زیاد است كه ضرر و زیان احتمالی را پوشش می‌دهد و خوشبختانه هیچ جا ضرر و زیان ندیدم چون اعتقاد داشتم باید به همكارانم اعتماد كنم. یكی از مزایای این كار این بود كه به‌جای اینكه یك مدیر وقتش را بگذارد و به من توضیح بدهد، به سرعت آن تصمیمی كه فكر می‌كند صحیح است را به اجرا در می‌آورد. چون آن مدیر حیطه اختیارات و وظایفش را به خوبی شناخته و آگاه است كه باید با  تلاش و كوشش خود پاسخ این اعتماد را بدهد.

در سال ۷۴، در سمت فرماندار شهرستان كرج مشغول فعالیت بودم كه مصادف شد با برگزاری انتخابات مجلس شورای اسلامی. برایم خیلی مهم بود كه حضور و مشاركت قابل توجه مردم را در انتخابات تدارک ببینم. پس از بررسی، متوجه شدم كه میزان مشاركت مردم در انتخابات قبلی حدود ۱۵درصد از جمعیت واجد شرایط این شهرستان بوده است و این در حالی بود كه در برخی مناطق صعب‌العبور کشور، مردم بیش از این میزان در انتخابات مشارکت داشتند. بنابراین، از دوستان و همكارانی كه قبلاً در آنجا فعالیت داشتند، كمك گرفتیم و بررسی كردیم كه چه باید كرد تا حضور مردم در انتخابات بیشتر شود. پس از مطالعه، به این نتیجه رسیدم كه ابتدا باید اعتمادسازی كنیم، یعنی اینكه مردم باور داشته باشند كه فرماندار حافظ رأی است و نه تعیین‌كننده آن. مسئلة بعدی اطلاع‌رسانی بود چون عده كثیری استنباط می‌كردند كه به‌هرحال شخصی معرفی خواهد شد و برای آن‌ها تفاوت نمی‌كرد این شخص چه كسی باشد زیرا فكر می‌كردند كه رأی آن‌ها تعیین‌كننده نیست.

در آن روزها، من هر روز به ۵-۴ مسجد یا محله برای سخنرانی می‌رفتم و می‌کوشیدم مردم را تشویق به حضور در انتخابات كنم و به آن‌ها می‌گفتم كه شما در این شهر زندگی كرده و آدم‌های فهیم و باسوادی هستید پس چرا حضور شما اینقدر كم است و چرا مسئولیت اجتماعی خود را رها كرده‌اید؟ پس از سخنرانی هم سعی می‌كردم با افراد مستقیماً صحبت كنم تا دلیل اصلی عدم شركتشان را در انتخابات بدانم. هركس به یك شكل دلائل خود را مطرح می‌كرد؛ بعضی‌ها فكر می‌كردند كه فرمانداری تعیین‌كنندة آرا است و هر چه فرمانداری بخواهد همان خواهد شد و من در جواب آن‌ها می‌گفتم اگر چنین چیزی صحت داشته باشد، من حاضرم همه حیثیت خود را فدا کنم و این موضوع را با شدت و القای خاص می‌گفتم تا ذهن فرد از این شبهه كاملاً پاك شود و این برخورد می‌توانست اثرگذار باشد.

یك مدیر باید به تمام جزئیاتی كه مانع از رسیدن به هدف می‌شود، توجه كند. چون من به این موضوع اعتقاد داشتم كه انسان‌ها قابل انعطاف‌اند، به شرطی كه به درستی به تمام عوامل توجه شود كه اگر خلاف این موضوع عمل شود هم به مردم و هم به خودمان جفا كرده‌ایم. همیشه کوشیده‌ام در این راه مأیوس نشوم، یعنی اگر به كسی برخورد كرده‌ام كه علی‌رغم تذكرات بسیار باز هم اصلاح نشده، مأیوس نشده‌ام و سعی کرده‌ام وی را به مسیر درست هدایت كنم.

به‌نظر من شخصیت انسان‌ها باید محفوظ بماند، یعنی با دیدن یكی دو خطا از كسی نگوییم كه وی ذاتاً خطاكار است. چون به این موضوع اعتقاد دارم كه انسان بندة خداست و روح خدا در وی دمیده شده است، پس نمی‌تواند ذاتاً خطاكار باشد.

یكی دیگر از كارهایی كه در تحقق اعتمادسازی مد نظرم بوده است عمل به شعارهایی است كه داده می‌شود. اگر مدیری حرفی بزند و یا شعاری بدهد و به آن عمل نكند، باعث از بین رفتن اعتماد خواهد شد. موضوع دیگر پشتكار در انجام برنامه‌ها و حضور به‌موقع در تمامی جریانات است كه موجب اعتمادسازی می‌شود. حضور در كنار مردم باعث ایجاد دلگرمی و اعتماد مردم به مدیر می‌شود چون مردم می‌خواهند ببینند آیا واقعاً مدیری كه شعارهایی را مطرح می‌كند به آن‌ها عمل می‌كند یا خیر؟ همچنین حضور مدیر باعث افزایش اعتماد مردم به برنامه‌های اجرایی وی می‌شود. شب و روز، در سطح شهرستان كرج مشغول بازدید از كلانتری‌ها، بیمارستان‌ها و همه مراكزی كه مردم با آن‌ها ارتباط داشتند، بودم تا مردم احساس كنند كه شهر به حال خودش رها نشده است، در نتیجه، دستگاه‌ها و مراكز می‌دانستند كه هر لحظه امكان حضور فرماندار وجود دارد؛ پس تمام سعی خود را برای انجام بهتر وظائف و مسئولیت‌ها به كار می‌بردند.

پس از انجام این كارها، در زمان انتخابات، تعدادی از معتمدان محلات برای حضور و برگزاری و اجرای انتخابات كاندیدا شده بودند ولی مسئله این بود كه همة مردم شهرستان از این افراد شناخت كافی نداشتند. برای برطرف كردن این مشكل، روزنامه‌های محلی را راه انداخته و منتشر كردیم و سپس به معرفی تمامی این افراد در كل شهرستان اقدام كردیم و مردم را  با این افراد در سطح وسیع آشنا كردیم. پس از آن، به مردم اعلام كردیم حالا كه این افراد را شناختید، خودتان با هم انتخابات را برگزار كنید و ما فقط ناظر بر اجرای صحیح انتخابات خواهیم بود و به‌اصطلاح جریان امور را به دست خود مردم سپردیم.

پس از بررسی، متوجه شدم كه ۲۰-۱۵ نفر به صورت ثابت همیشه و در هر دوره انتخابات كاندیدای این شهرستان هستند، پس به سراغ افراد دیگری كه واجد حداقل شرایط بودند رفتم و کوشیدم آن‌ها را برای شركت در انتخابات و كاندیدا شدن ترغیب كنم. بدین وسیله ركورد حضور كاندیداها در انتخابات را شكستیم و از ۲۰-۱۵ نفر به حدود ۱۰۰ كاندیدا رساندیم كه از میان آن‌ها حدوداً ۵۰ نفر تأیید شدند. پس از آن، متوجه شدم كه همه كاندیداها امكانات و همچنین انگیزة لازم برای حضور پرقدرت در انتخابات را ندارند. به همین دلیل اقدام به تبلیغات گسترده برای همه این افراد به طور مساوی و در كل سطح شهر كردیم. با این كار، می‌خواستیم اهمیت انتخابات و اهمیت حضور مردم را در آن نشان دهیم و با این شعار كه حتی یك رأی شما می‌تواند تأثیرگذار باشد سعی می‌كردیم اعتماد مردم را نسبت به حضور در انتخابات جلب كنیم. تمام این كارها در شهرستانی انجام می‌شد كه قومیت‌های فرهنگی و مذهبی متفاوتی را داشت و به اصطلاح از همه ایران به این شهرستان مهاجرت كرده بودند. کوشیدم یك رابطة عاطفی خوب با مردم ایجاد كنم و به همة آن‌ها به عنوان شهروند درجة یك نگاه می‌كردم (به عبارتی برگزیدگان کشور).

اعتقاد داشتم كه ایجاد امكانات باعث حضور بیشتر مردم در انتخابات می‌شود. تا آن زمان ۲۱۰ شعبه اخذ رأی ایجاد شده بود، با خود اندیشیدم كه اگر همه مردم بخواهند در انتخابات شركت كنند مطمئناً با این میزان شعبه دچار مشكل خواهیم شد و وقت زیادی از آن‌ها گرفته خواهد شد. اعتقاد داشتم از این تعداد شعبه بیش از ۲۱۷ هزار رأی نمی‌توان جمع‌آوری كرد. این نقطه ضعفی بود كه سعی كردم آن‌را اصلاح كنم، در همین راستا تصمیم به افزایش تعداد شعب اخذ رأی گرفتم. پس از بررسی متوجه شدم برای اینكه مردم بتوانند به‌راحتی رأی بدهند باید حدود۵۰۰ شعبه ایجاد كنیم. هیئـت اجرایی شهرستان با این موضوع مخالفت می‌كرد و دلیل می‌آوردند كه امكانات و نفرات لازم برای این تعداد شعبه اخذ رأی وجود ندارد. پس از مذاكرات بسیار با هیئـت اجرایی تصمیم بر آن شد كه ۳۰۰ شعبه اخذ رأی تشكیل دهیم كه این هم برای خودش ركورد جدیدی محسوب می‌شد.

مدیری که بخواهد موفق باشد ابتدا باید محیطی را كه در آن فعالیت می‌كند، شناسایی كند.  مسئلة دیگری كه به آن اعتقاد دارم این است كه باید نقاط ضعف را به نقاط قوت تبدیل كرد. به‌هرحال برای انتخابات ۳۰۰ شعبه را در نظر گرفتیم و برآوردمان این بود كه حدود ۴۰۰ هزار نفر (تقریباً دو برابر دوره‌های قبل) در انتخابات حضور خواهند یافت. برخی اعتقاد داشتند كه به این عدد نمی‌رسیم ولی من ایمان و باور داشتم كه با اقداماتی كه انجام شده به این عدد خواهیم رسید. انتخابات انجام شد و حدود ۳۸۵ هزار نفر در آن شركت كردند. اعتقاد داشتم اگر تعداد شعب به ۵۰۰ می‌رسید، مطمئناً به آراء ۴۰۰ هزار نفر و یا حتی بیشتر می‌توانستیم دست پیدا كنیم، چون مردم استقبال گسترده‌ای از انتخابات به عمل آورده بودند. در زمان انتخابات هم هیئت اجرائی و هم هیئت نظارت دقت و نظارت كافی را بر انتخابات داشتند و با كوچك‌ترین تخلف برخورد می‌كردیم. پس از انتخابات، مردم دیدند كه فرمانداری نه تنها در تعیین رأی دخالتی نداشت، بلكه از آراء مردم به طور كامل صیانت به عمل می‌آورد.

وقتی این اعتماد میان فرمانداری و مردم و بین من و سایر همكاران ایجاد شد، در انتخابات بعدی خیلی راحت‌تر بودیم و حتی تعداد شعب را به ۵۵۲ شعبه افزایش دادیم و هدفمان را اخذ بیش از ۶۰۰ هزار رأی قرار دادیم. یكی از مسائل مهمی كه به آن اعتقاد داشتم این بود كه زمانی كه به انجام عملی اعتقاد و یقین پیدا می‌كردم، اگر گروهی به من می‌گفتند كه اشتباه است، تا منابع اطلاعات کامل و شفافی نظر آن‌ها را تأئید نمی‌كرد، قبول نمی‌کردم، یعنی هیچ‌گاه از انجام عملی كه اعتقاد کامل به آن داشتم خسته نمی‌شدم.

هنگامی‌كه هدفگذاری را ۶۰۰ هزار رأی اعلام كردم، دوباره برخی به آن اعتقاد نداشتند و آن‌را امری محال می‌دانستند. اما در انتخابات بعدی كه انتخابات ریاست جمهوری بود ما به ۶۲۸ هزار رأی رسیدیم که باز هم اعتقاد داشتم كه اگر تعداد شعب بیشتر می‌بود، یقیناً آمار بهتری به‌دست می‌آوردیم و این‌ها دقیقاً نتایج همان اعتماد به مردم بود.

یكی دیگر از كارهایی که در جهت اطلاع‌رسانی به مردم انجام شد، ایجاد رادیوكرج بود. چون می‌خواستم مردم از طریق رادیو پیشنهادها و انتقادهای خود دربارة مسائل شهر بیان كنند و از مسئولان رادیو هم خواسته بودم كه تمام آن‌ها را بدون كم و كاست به من منتقل كنند تا متوجه كمبودهای شهر شوم.

اعتقاد دارم علاوه بر اعتماد، كارهای بزرگ را  با مشاوره و مشورت می‌توان بهتر انجام داد و پس از مشورت باید راه را انتخاب كرد و در پیمودن آن بدون خستگی و با سازگاری لازم اصرار و استمرار داشت و در مورد هدف سازشكاری نكرد و نیز به اعتقاد من كارهای بزرگ را نمی‌توان یكجا انجام داد، بلكه باید با اولویت‌بندی نسبت به اجرای آن‌ها اقدام کرد.

کتاب ” تجربه استاندار؛ چرا و چگونه؟” توسط مؤسسه مدیریت دانش و تاریخ شفاهی کارآفرین با مقدمه دکتر علینقی مشایخی منتشر شد.

این کتاب حاوی تجارب و خاطرات سیدحمید کلانتری، استاندار اسبق یزد، طی سال‌های ۱۳۸۰ تا ۱۳۸۴ است. در این کتاب به تجربیات گوناگون مهندس کلانتری در زمینه‌های مختلف مانند شیوه ارتباط‌ و تعامل استاندار (از مقامات کشوری و استانی گرفته تا گروه‌های مختلف مردم)، اجرای طرح‌های استانی، اقدامات انجام شده توسط استاندار، اتفاقات و رخدادهای پیش آمده و … پرداخته شده است.

به گزارش روابط عمومی شرکت ساخت و توسعه زیربناهای حمل و نقل کشور، شاپور پولادی از برگزاری اولین جلسه کمیته راهبری مدیریت دانش خبر داد و گفت: این کمیته با هدف پیاده سازی نظام مدیریت دانش در سطح شرکت ساخت وتوسعه تشکیل شده است و در این راستا فرآیند صحیح مدیریت دانش شامل شناسایی، ارزیابی، انتشار و به کارگیری دانش اجرایی خواهد شد.
رییس کمیته راهبری مدیریت دانش ادامه داد: هم اکنون حوزه‌های دانشی شناسایی و درخت دانش شرکت در سه حوزه فنی و مهندسی، مدیریت پروژه و حقوقی و اقتصادی طراحی شده است.
وی از راه‌اندازی سامانه مدیریت دانش خبر داد و افزود: به زودی با راه‌اندازی این سامانه همکاران با وارد شدن به این بخش از پورتال می‌توانند تجربیات خود را در حوزه‌های مشخص شده وارد کنند.
عضو هیات مدیره شرکت همچنین با بیان اینکه خبره‌های دانشی در حوزه‌های مشخص شده دانش در سطح شرکت شناسایی می شوند اظهار داشت: خبره‌های دانشی شناسایی و سطح دانش آنها در حوزه‌های مرتبط در پنج سطح از سوی اعضای کمیته ارزیابی شده است و نقطه نظرات و تجربیات همکاران در حوزه‌های راهسازی که درسامانه ثبت می‌شود از سوی این افراد بررسی و در صورت تایید در دسترس تمامی همکاران قرار خواهد گرفت.
پولادی در توضیح پیشنهادات و نظراتی که تایید و بر روی سامانه انتشار می‌یابد گفت: در صورت تایید و انتشار یک نظر بر روی سامانه متناسب با سطح دانش ارایه شده از سوی فرد، پاداش و لوح تقدیر در نظر گرفته می‌شود.
معاون توسعه مدیریت و منابع این سامانه را گامی موثر در ثبت تجربیات و دانش حاصل از مدیریت پروژه‌های راهسازی دانست و عنوان کرد: در مرحله اول بهره‌مندی از نظرات همکاران داخل شرکت  و در مراحل بعدی ایجاد ارتباط با سایر حوزه‌های مرتبط با توسعه زیرساخت‌های حمل و نقل از جمله مشاوران و پیمانکاران هدف این کمیته است.
وی همچنین از انتخاب اعضای کمیته اجرایی در این جلسه خبر داد و اظهار داشت: این جلسات به طور منظم از سوی این دو کمیته پیگیری و تشکیل خواهد شد و تمامی تلاش‌ها در راستای ساماندهی سرمایه‌های دانشی و انتقال آن برای اجرای بهینه پروژه‌ای آتی در سطح ملی و بین‌المللی است.

به گزارش ایرنا در این کارگاه آموزشی، نویسندگان، پژوهشگران، خاطره‌نگاران و فعالان حوزه ادبیات پایداری با شیوه‌های تدوین مصاحبه در تاریخ شفاهی، اشتراک‌های تدوین با مصاحبه و پیش‌نیازهای یک محقق برای تنظیم و تدوین مصاحبه در تاریخ شفاهی بیشتر آشنا ‌شدند.

مدیر دفتر فرهنگ و مطالعات پایداری اداره کل امور استان‌ها و مجلس حوزه هنری با بیان اینکه این فراگیران در سال‌های اخیر در زمینه ثبت و ضبط خاطرات دفاع مقدس و انقلاب اسلامی فعالیت خوبی در استان یزد داشته‌اند و دارای قلم نگارشی و تولیدات مناسبی در این حوزه هستند، تکمیل آموزش‌های تخصصی، مهارت‌افزایی و توانمندسازی آنها برای اجرا و تکمیل پروژه‌ها را از اهداف این کارگاه برشمرد.

به گزارش دوشنبه شب حوزه هنری یزد ، محمد قاسمی‌پور بر ضرورت حمایت از محققان، استعدادها و علاقه‌مندانی که در زمینه ادبیات پایداری فعالیت می‌کنند تأکید کرد و گفت: برای تعدادی از شرکت کنندگان در این کارگاه برنامه و پروژه تعریف شده است و هم‌اکنون در حال تدوین و نگارش آثار هستند.

وی اظهار امیدواری کرد که با برنامه‌ریزی دقیق و هدفمند فعالان این عرصه در زمینه پژوهش، ثبت، ضبط و تدوین خاطرات تاریخ شفاهی فعالیت کنند و آثار ارزشمند و ماندگاری را خلق کنند.

این پژوهشگر، کم‌توجهی به خاطره را از دغدغه‌های فعالان این عرصه عنوان کرد و افزود: متأسفانه مرزهای داستان و خاطره با هم ادغام شده و برخی مواقع از قالب‌ها و ظرفیت‌های داستانی در نگارش خاطرات استفاده می‌شود.

قاسمی‌پور ادامه داد: بعضی وقت‌ها شاهد حمایت از تولید و انتشار آثاری هستیم که اساسا خیلی به ارکان و اصول خاطره‌نگاری وفادار نمانده‌اند و دست به دامن تخیل، تکنیک‌ها و شیوه‌های نویسندگی و داستان‌نویسی شده‌اند که این روند باید متوقف یا تصحیح شود.

این کارشناس ادبیات دفاع مقدس با اشاره به اهمیت صراحت و صداقت کار در این زمینه بیان کرد: باید آگاهانه از قالب‌ها و گونه‌های ادبی لازم و مورد نیاز استفاده نموده و عنوان اثر را هم دقیق و تخصصی انتخاب کنیم تا مخاطب بداند خاطراتی مستند و واقع‌گرا را مطالعه می‌کند و با یک محصول ادبی که زائیده تخیل نویسنده است، مواجه نیست.

مدیردفتر فرهنگ و مطالعات پایداری اداره کل امور استان‌ها و مجلس حوزه هنری در ادامه آموزش و تولید را رسالت این دفتر برشمرد و تصریح کرد: ما تلاش می‌کنیم با آسیب شناسی و رفع نواقص به وظیفه خود در این عرصه عمل کنیم.

وی افزود: باید با همگرایی، اتحاد و همفکری همه نهادها و سازمان‌هایی که در زمینه ادبیات پایداری فعالیت می‌کنند چالش‌ها و آسیب‌های این حوزه را رفع کنیم.

این مدرس دانشگاه،  انتشار، رونمایی، توزیع و نقد و بررسی علمی آثار را مشوقی مؤثر در جهت رشد و ارتقای فعالان این حوزه دانست و گفت: امیدوارم نیمه دوم سال‌جاری با معرفی و انتشار آثار در دست تولید، افق روشن و مناسبی پیش روی محققان این عرصه قرار گیرد.

وی با بیان اینکه حوزه هنری یزد آثار متعددی در زمینه ادبیات پایداری در دست تدوین و آماده‌سازی دارد از انتشار آنها در آینده نزدیک خبر داد.

 شرکت فولاد آلیاژی ایران بزرگ‌ترین تولیدکننده انواع فولاد آلیاژی در ایران و خاورمیانه و یکی از مدرن‌ترین کارخانه‌های تولید فولاد آلیاژی دنیا می‌باشد که در سال ۱۳۷۸ به بهره‌برداری رسید.

  کارخانه‌های فولادسازی، نورد مقاطع سنگین، نورد مقاطع سبک، عملیات حرارتی و تکمیل کاری، مجهز به پیشرفته­‌ترین تجهیزات و برخوردار از بالاترین سطح دانش فنی روز دنیاست که امکان تولید فولادهای آلیاژی و مخصوص را با بهترین کیفیت و منطبق با استانداردهای بین‌المللی میسر ساخته است. محصولات این شرکت در صنایع خودروسازی، ماشین‌سازی، نفت و گاز و پتروشیمی، ابزارسازی، نیروگاهی، ریلی، ساخت لوازم پزشکی و جراحی و سایر صنایع ویژه کاربرد وسیع دارد.

مجموعه‌ای که امروز با نام «شرکت مدیریت طرح‌های صنعتی ایران» یا «آی. پی. ام. آی» (Industrial Projects Management of Iran) نقش تاثیرگذار و کم بدیلی در توسعه صنعتی ایران اسلامی از جمله با اجرای بسیاری از پروژه‌های بزرگ صنعتی و کمک به ظرفیت‌سازی برای توسعه صنعت نفت و گاز و پتروشیمی، تربیت نیروهای جوان و متخصص، ایجاد اعتماد در بخش خصوصی برای سرمایه‌گذاری و فعالیت در حوزه انرژی و کمک به قوام شرکت‌های پیمانکاری پرتوان در کشور دارد؛ در واقع مولود فرخنده «سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران» است که با نام «شرکت خانه‌سازی تبریز» (سهامی خاص) در تاریخ ۰۸/۱۲/۱۳۴۹ خورشیدی پا به عرصه وجود گذاشته است.
سازمان گسترش، خود در تیرماه ۱۳۴۶ با هدف توسعه و نوسازی صنایع و معادن ایران تأسیس شده و چون وزارت اقتصاد وقت در برنامه جامع توسعه صنعتی کشور، تأسیس کارخانه را تا شعاع ۱۲۰ کیلومتری تهران ممنوع کرده بود؛ برای توسعه متوازن صنعت در کشور و اجتناب از تمرکز کارخانه‌ها در پایتخت، تصمیم به ایجاد هفت قطب صنعتی در اصفهان، اراک، تبریز، رشت، اهواز، کرمان و قزوین گرفت. اما مهم‌ترین نیاز این قطب‌های صنعتی، خانه‌سازی برای کارکنان بود تا تأسیس کارخانه‌های جدید باعث کمبود و افزایش قیمت مسکن و اجاره در این شهرها نشود، که این وظیفه یعنی تأمین مسکن کارکنان کارخانه‌های نوپا به عهده سازمان گسترش گذاشته شد و سازمان هم برای انجام این وظیفه دو شرکت به نام‌های «خانه‌سازی تبریز» و «خانه‌سازی اراک» تأسیس کرد که این دو شرکت با احداث ۵۰۰ واحد مسکونی با تجهیزات لازم در حاشیه شهرهای تبریز و اراک، مسکن کارکنان واحدهای صنعتی تازه احداث شده در این دو شهر را تأمین کردند و بدین ترتیب شرکت «خانه سازی تبریز» متولد شد.
فعالیت «خانه‌سازی تبریز» (سهامی خاص) تا ۲۴/۱۰/۱۳۵۳ با همین عنوان ادامه داشت تا آنکه در این تاریخ به ضرورتی نام آن به شرکت «خانه‌سازی کاسب» (سهامی خاص) تغییر یافت.
اما تحول اساسی در نام، اساسنامه و موضوع فعالیت شرکت، دو سال پس از پیروزی انقلاب اسلامی یعنی در تاریخ ۱۷/۱۱/۱۳۵۹ رخ داد، به این ترتیب که نام آن به «شرکت مدیریت طرح‌های صنعتی ایران» (سهامی خاص) تغییر یافت و بر اساس ماده ۲ اساسنامه، «مهندسی طرح‌های صنعتی و خدمات مدیریت» به موضوع فعالیت اولیه شرکت افزوده شد و به این ترتیب، شرکت از یک شرکت ساختمانی به یک مجموعه مدیریت پیمانکاری در حوزه صنعت ارتقا پیدا کرد و نقش تاًثیرگذاری در توسعه صنعت ایران بویژه در حوزه نفت و گاز و پتروشیمی برای شرکت تعریف شد.
ناگفته پیداست که در طول ۴۸ سالی که از شکل‌گیری شرکت با نام «خانه‌سازی تبریز» و ۳۸ سالی که از تحول نقش آن در اقتصاد و توسعه میهن اسلامی با نام «شرکت مدیریت طرح‌های صنعتی ایران» می‌گذرد، این مجموعه نقش بزرگ و کم‌نظیری در توسعه صنعتی و گسترش فرهنگ تولید و صنعت کشور داشته است که این توفیقات عظیم با اندیشه، کوشش، ممارست، فداکاری و ایمان و اعتقاد تک تک مدیران و کارکنان این مجموعه از ابتدای تأسیس تا به امروز به دست آمده است.
بدون تردید در برخی از مقاطع حیات کشور، درکنار انبوه توفیقات، آزمون و خطاها و ناکامی هایی هم بروز کرده است که این ناکامی ها، در طبیعت و ذات هر حرکت و فعالیتی نهفته است و لازمه تکامل و حرکت رو به جلو به شمار می آید.
اکنون در این برهه تاریخی از حیات جمهوری اسلامی ایران که بالندگی کشور در گرو توسعه صنعتی و تولید و رشد اقتصادی است، شرکت مدیریت طرح‌های صنعتی ایران به عنوان یکی از پیش‌قراولان توسعه صنعتی میهن اسلامی در نیم قرن اخیر، چنین می‌پندارد که ضبط و ثبت و انتشار دانش و تجربه‌های مدیران و رهبران این شرکت، بویژه پس از پیروزی انقلاب شکوهمند اسلامی تا زمان حال در قالب کتاب «تاریخ شفاهی IPMI» و مطالعه آن به وسیله مدیران امروز و فردای شرکت، با اجتناب از مدل‌های ناموفق و سرمشق قراردادن الگوهای موفق، راه توسعه شرکت را کوتاه‌تر و مسیر موفقیت را هموارتر خواهد ساخت و گذشته شرکت، چراغ راهی برای افروختن جاده پیشرفت خواهد شد.

راه طی شده مرحوم محمدرضا اعتمادیان و تاریخ شفاهی مؤسسه محب

مؤسسه غیرانتفاعی محب سلامت پارس به صورت غیر انتفاعی، غیر سیاسی با نیت خیرخواهانه در سال ۱۳۸۳ طی شماره ۱۷۸۹۳ در اداره ثبت شرکت ها به ثبت رسیده و از تاریخ ۹۲/۳/۱ در جهت تحقق اهداف مندرج در اساسنامه و جلوگیری از انجام امور اجرایی در مؤسسه به عنوان اولین مؤسسه مادر تخصصی خدمات سلامت، مدیریت و اداره می گردد.

این مؤسسه با مدل مشارکت بخش خصوصی و دولتی (ppp) در واحدهای زیرمجموعه در جهت تحقق اهداف و در راستای رسالت که همانا ارائه خدمات با کیفیت مطلوب با قیمت تمام شده پائین تر می باشد و با این مزیت رقابتی به تمام اقشار جامعه ارائه خدمت می نماید.

بنیانگذاران این موسسه مدل اقتصادی غیرانتفاعی خود را به گونه ای طراحی نموده اند که عواید ناشی از فعالیت موسسه محب علاوه بر توسعه خدمات خود به بهبود و بهره وری بیمارستان های جانبی کمک نماید و به موجب مصوبه مجمع عمومی از تاریخ ۱۳۹۲/۳/۱ کلیه فعالیت های درمانی بیمارستان محب به بیمارستان محب مهر انتقال و این موسسه بصورت سرمایه گذاری فعالیت می نماید. و در حال حاضر به عنوان هلدینگ محب شناخته می شود.

پس از پیروزی انقلاب اسلامی در سال ۱۳۵۷ و شروع جنگ تحمیلی در سال ۱۳۵۹ لزوم تمركز دولت بر مالكیت و مدیریت بخش عمده‌ای از صنایع و فعالیت‌های اقتصادی كشور در شرایط حساس دوران جنگ تحمیلی اجتناب‌ناپذیر شد. ضمناً به‌موجب اصل (۴۴) قانون اساسی نیز مالكیت بسیاری از فعالیت‌ها ازجمله بانكداری، بیمه، تأمین نیرو ، صنایع مادر و بزرگ، هواپیمایی، كشتیرانی و …، عمومی اعلام شد. با توجه به این امر، مالكیت بسیاری از فعالیت‌های اقتصادی در اختیار كامل دولت قرار گرفت. این روند تا اواخر دهه ۶۰ كماكان ادامه یافت تا اینكه پس از خاتمه جنگ، دولت اقدام به تدوین و تصویب برنامه‌های بازسازی اقتصادی، اجتماعی در قالب برنامه‌های اول و دوم توسعه جهت بهبود عملكرد شرکت‌های دولتی و حضور فعال‌تر بخش خصوصی در اقتصاد ملی نمود و بستر لازم جهت خصوصی‌سازی را فراهم كرد. در ادامه این مسیر طی قانون برنامه سوم توسعه نیز برنامه خصوصی‌سازی شركت‌های دولتی را تحت عنوان ساماندهی شرکت‌های دولتی و واگذاری سهام آن‌ها دنبال نمود. در طول اجرای برنامه سوم توسعه، سازمان خصوصی‌سازی به‌موجب ماده (۱۵) این برنامه و با تغییر اساسنامه سازمان مالی گسترش مالکیت واحدهای تولیدی تشکیل گردید. سازمان خصوصی‌سازی یک شرکت سهامی دولتی وابسته به وزارت امور اقتصادی و دارایی و دارای شخصیت حقوقی و استقلال مالی است و رئیس‌کل آن معاون وزیر امور اقتصادی و دارایی می‌باشد. در حال حاضر مرکز این سازمان در تهران است و در سایر استان‌های کشور دفتر و یا نمایندگی ندارد.
اساسنامه اولیه سازمان خصوصی‌سازی در تاریخ ۲۹/۰۱/۱۳۸۰ توسط هیئت محترم وزیران تصویب و پس از تأیید شورای محترم نگهبان، در تاریخ ۱۶/۰۲/۱۳۸۰ ابلاغ گردید.
با ابلاغ بند «ج» سیاست‌های كلی اصل (۴۴) قانون اساسی ابلاغی توسط مقام معظم رهبری در سال ۱۳۸۵، مبنی بر فراهم شدن بستر حضور بخش غیردولتی در فعالیت‌هایی كه به‌موجب اصل مذكور صرفاً در اختیار دولت بوده است؛ و با تصویب «قانون اجرای سیاست‌های كلی اصل (۴۴) قانون اساسی» در تیرماه سال ۱۳۸۷، سازمان خصوصی‌سازی موظف گردید تا در چارچوب اساسنامه جدید (مصوب مورخ ۲۶/۱۲/۱۳۸۸) و با اهدافی ازجمله «گسترش مالکیت در سطح عموم مردم»، «ارتقای کارایی بنگاه‌های اقتصادی»، «افزایش سهم بخش‌های خصوصی و تعاونی در اقتصاد ملی» و «کاستن از بار مالی و مدیریتی دولت در تصدی فعالیت‌های اقتصادی»، نسبت به انجام وظایف قانونی خود به اقدام نماید.